DS CRM Контакт- центры Кассовое ПО E-mail и SMS провайдеры ERP-системы Платформы для бизнес- анализа Социальные сети Мобильные приложения Веб-сайты
08.11.2022

Интервью с экспертом: Елена Евсевлеева

Необычный взгляд на ритейл глазами агентства. Что хотят заказчики от программы лояльности, и всё ли получается так, как они хотят

Интервью с экспертом: Елена Евсевлеева

Елена Евсевлеева. Директор отдела сопровождения программ лояльности @ Direct Service

Лена, привет! Давай поговорим про ритейлеров, чьи программы лояльности находятся под управлением твоей команды. Обсудим задачи, результаты и сложности в работе.

Ок, задавай вопросы 🙂

Давай сначала договоримся о терминах. Как показало наше исследование, нет единого понимания, что такое программа лояльности, и чем она отличается от CRM-маркетинга. Как бы ты объяснила, что есть что?

CRM-маркетинг — это всё про маркетинговые акции и коммуникацию с клиентами. Это выстраивание диалога и общения с клиентом в зависимости от его профиля и стиля покупок. Сюда входят конкретные мероприятия, которые мы проводим для различных групп клиентов – рассылки по целевым и массовым акциям, триггерные алгоритмы коммуникации и так далее…

Программа лояльности — это более широкое понятие, которое помимо акций и коммуникаций включает ещё правила программы лояльности – как мы регистрируем участников, какие есть базовые бонусы или базовые акции, как участник получает и использует вознаграждение и так далее. 

Можно сказать проще: программа лояльности — это инструмент, который обеспечивает набор клиентской базы. А непосредственная работа с этой базой строится с помощью комплекса CRM-маркетинга.

Какую задачу преследуют клиенты, которые к нам обращаются?

Обычно задача звучит так: “Хочу больше зарабатывать, хочу видеть улучшение общих показателей выручки. Не хочу или не могу сам этим заниматься. Готов вам за это платить”.

Грубо говоря, у меня оборот 100 миллионов, а я хочу, чтобы вы сделали 110.

Это говорят маркетологи или руководители бизнеса?

Конечно, руководители. За что отвечает руководитель? – За выручку и за прибыль. Вот он и хочет вырастить эти показатели. 

Маркетологи мыслят более приземлённо, своими категориями и метриками. Часто они не думают терминами ROI и P&L не то, что бизнеса в целом, но и даже программы лояльности.

Есть разные варианты увеличить эти показатели. Можно поднять наценку, развивать СТМ, подбирать правильных поставщиков. Программа лояльности для них – это альтернативный способ достичь цели?

Нет, не альтернатива, а дополнение. Работы по поиску поставщиков и по ценообразованию не прекращаются.  

Какая роль играет конкуренция в том, что сеть запускает программу лояльности или начинает её активно развивать?

По-разному.  Если на рынок заходит новый игрок, то у некоторых это вызывает дискомфорт и желание подглядывать за конкурентом: “Ой, они запустили розыгрыш. Нам тоже нужен такой розыгрыш. Ой, у них есть система статусов. Мы тоже хотим систему статусов. И так далее: «хотим как у «Ленты», хотим как у «Риглы»… 

У других, наоборот, есть ощущение своей особенности: «Мы такие крутые, мы – локальные лидеры. Все остальные не такие красивые и не такие сервисные». Хотя, если посмотреть вокруг, то и маркетплейсы тут как тут, и федеральные сети поддавливают, и локальные конкуренты активничают.

То есть, у части ритейлеров есть впечатление, что конкуренты где-то далеко?

Да, они как будто живут ещё в старой парадигме, что рынка на всех хватит. Нет ощущения какого-то глобального передела.

С твоей точки зрения, этот передел касается всех сфер и регионов?

Да, хотя, конечно, всё идёт быстрее в крупных городах и агломерациях.  Федералы дерутся между собой и поглощают рынок. У них есть ресурсы, чтобы инвестировать, тратить, даже сидеть «в минусах». Руководитель одной крупной сети аптек на конференции публично объявил, что у небольших сетей нет будущего и призвал их продаваться. Разумеется, продаваться нужно было именно этой крупной сети 🙂 

А что касается перетягивания клиентов, федералы больше уделяют внимания CRM-маркетингу или делают, скорее, фокус на ценах?

Они могут всё. Конечно, начинается с цены. Но когда база собрана, то зачем им ронять маржу, если можно удерживать покупателей за счёт эффективной с ними коммуникации? У федералов в этом большой опыт и лучшее понимание, какие инструменты работают, а какие не работают. 

Как ты считаешь, почему твои клиенты не занимаются программой лояльности самостоятельно?

Тут есть две ключевые причины – отсутствие понимания, что делать и отсутствие людей, кто это сможет сделать. 

Как правило, все пытались делать что-то из серии: «дадим клиентам скидку 5%, а самым активным – 10%». Но маржа больше не позволяет запускать подобные аттракционы щедрости. 

Поэтому теперь они могут раздавать на скидки не более 2%. Но такая скидка выглядит глупо и непривлекательно для покупателей. 

А вот как сделать с таким ограничением что-то работающее, как сэкономить, или, например, без потерь перейти от скидок на бонусы – вот в этом у них понимания нет. 

Что касается людей, то самый первый результат, который заказчик получает от нас – это ценные кадры в виде CRM-менеджеров, аналитиков, стратегов и прочее. Собрать такую команду самостоятельно реально сложно. Да и не все могут загрузить такую команду работой, чтобы набирать её в штат. 

Когда сеть привлекает внешних экспертов, наверное, у неё есть ожидание, что будет происходить дальше. Насколько эти ожидания реалистичны?

Такое бывает редко.

Многие считают, что это как «нажал на кнопку и всё заработало». То есть появилась программа лояльности, и всё сразу поменялось и расцвело новыми красками. 🙂 

Не все понимают, что программа лояльности – это инструмент, с которым нужно планомерно, системно работать.

Другие начитаются статей про диджитализацию, AI, ML и ожидают, что мы сразу начнём внедрять хайповые технологии. Приходится объяснять, что далеко не все эти технологии реально работают, и что не на любой автомобиль можно поставить двигатель от «Камаза».

Отдельная история, про которую сейчас все говорят – суперперсонализация: «мы должны отправлять каждому клиенту персональные рекомендации о том, что ему нужно». То есть, если у меня через четыре дня закончится кремик под глазик, то магазин должен написать мне: “Елена, у Вас заканчивается кремик под глазик”. И я счастливая прибегу в магазин, и всех расцелую. И будет для магазина прибыль. Но так не работает. Уже хотя бы потому, что доля кремиков в обороте 0,5%. Сегмент, который покупает этот кремик, составляет 1%. Этот кремик не имеет вообще никакого значения для клиента при посещении магазина!

Подобных убеждений очень много. Нам приходится работать с ними и до запуска проекта, и позже, в процессе работы.

Давай тогда поговорим о реальных результатах, которые приносит твоя команда. Ты сказала, что ритейлу в первую очередь нужен рост оборота… 

Да, как правило мы говорим о росте оборота сети, и у нас есть кейсы, которые это подтверждают. 

В зависимости от масштаба и формата бизнеса, прирост выручки может составлять 5–10%. Чем больше сеть, тем выше потенциал роста. Это связано с тем, что у них больше клиентская база.

Через какой срок мы можем показать заказчику какой-то значимый результат?

Для этого нужно стабильно, без пауз, проработать около года. 

Почему именно год?

Если программы лояльности ещё нет, то сначала необходимо набрать клиентскую базу. Причём, важно, чтобы клиенты совершили несколько покупок. Это позволит понять их поведение и заняться сегментацией. На это уходит, как правило, около шести месяцев. Затем начинаются тесты и отладка, мы приступаем к активной работе с клиентами, стартуют акции. В базовом формате на это уходит ещё 3–4 месяца. 

Обязательно необходимо синхронизировать с заказчиком бизнес-процессы. Это происходит не так быстро, как бы нам хотелось – нужно всё показать, объяснить и согласовать…  С некоторыми клиентами на это уходит много времени.

Поэтому если идти с нуля и по плану, то для достижения финансового результата требуется 10–11 месяцев.

Какой именно результат мы можем показать через эти 10–11 месяцев?

Как правило, мы выводим программу лояльности на операционную окупаемость. То есть доходы от программы лояльности становятся выше расходов. 

А как быстро окупаются инвестиционные затраты?

Если усреднять, то программа окупается через 12–13 месяцев.

Этот срок сильно зависит от проекта, а именно от размера бизнеса и статуса программы на старте – размера и состояния базы, маркетинговых активностей, объёма инвестиций в клиентские исследованиями и ИТ-сервисы.

Можем ли мы сказать, что все наши программы лояльности приносят клиентам прибыль? Или это самонадеянно?

Я не могу вспомнить тех, кто не вышел в плюс.

Если делать всё по плану, то программа обязательно выйдет в плюс. 

Были случаи, когда мы шли с отставанием от экономической модели. Но причина всегда была в том, что работа ставилась на стоп или тормозилась. Соответственно, останавливался «генератор прибыли». Я уже говорила, что если системной работы нет, то и прибыли не будет.

А почему клиент принимает решение приостановить или отложить работу?

Часто это звучит так: «Ой, мне нужно платить за отправку СМС по миллиону каждый месяц? Что-то это много!» Хотя эти расходы были согласованы в экономической модели. 

Или так: «А что это за СМС? А почему вы этим такое отправляете?» Начинаем разбор: что, как и почему. Потом следуют рекомендации: «А давайте вот так…» То есть, пациент начинает рассказывать доктору как его нужно правильно лечить. Конечно, мы объясняем и убеждаем клиента, но упущенное время уже не вернуть. 

Что ещё… на старте всегда есть период «проверки на вшивость», когда заказчик вникает во все расчёты и каждую цифру перепроверяет лично. Мы к этому относимся с пониманием. Затем мы ежемесячно защищаем результаты своей работы и планы на следующий месяц. (Да, мы продаём свои услуги не один раз, а ежемесячно). Так вот иногда этот процесс проверки сильно бюрократизируется и затягивается. Соответственно, работа отстаёт от графика.

Эти проверки происходят из-за недоверия? Или потребности в большей прозрачности? 

Где-то клиент не понимает, что мы делаем, и это рождает недоверие.

Но чаще причина в неготовности ждать и желании получить быстрый результат. Например, мы развернулись, запустились, провели три акции. Заказчик начинает цепляться: “Так, что там с цифрами? Ага, вот тут результат ниже, чем нужно. Значит всё плохо!». Ну так эти три акции — только тесты, на которых идёт отладка. За ними могут следовать другие тесты для проверки гипотез и выбора оптимального сценария. Это же работа в долгую. А они хотят результат сразу. Такого не бывает. 

Можешь ли ты отметить какие-то самые распространённые ошибки, которые ритейлеры допускают в работе с программой лояльности?

Ошибок много. Здесь, как говориться, все несчастные сети несчастливы по-своему. 

Главная ошибка – отсутствие системной работы с клиентами. То есть, либо работа не ведётся совсем, либо она происходит эпизодически. Например, ритейлер не общается с клиентами, а потом вдруг понимает: “Аааа, у нас упала выручка! Давайте всем зачислим тройные бонусы и сделаем рассылку по всей базе”!

Повторюсь, что основное условие прибыльности и успешности проекта – всё делать ритмично, системно, без пропусков. 

Но часто на стороне ритейлера отсутствуют не только ресурсы и понимание, но и управленческая воля играть в долгую. 

Что-то попробовали и побежали дальше, даже не замерив результат.

То есть результаты тоже не замеряют?

Замеряют не всегда. Иногда делают это для успокоения и очистки совести. При этом используют сомнительные методики. Например, сравнивают, что было «до», и что стало «после», даже не учитывая затраты.

Понятное дело, что после акции продажи растут, потому что покупатели получили бонусы. Но сколько денег раздали на бонусы? Сколько потратили на коммуникации?  Насколько всё это было эффективно? Как на результат повлияла сезонность или иные внешние факторы?

…например, когда после «февраля» в марте все стали судорожно закупаться?

Да, точно. Подход такой: «Мы видим, что продажи выросли, и значит мы молодцы». А если продажи не выросли, то всегда можно найти оправдание почему это не сработало.

Это, конечно, не значит, что у всех такая ситуация. Есть сети, которые искренне пытаются работать вдумчиво и учиться на своих ошибках. 

Но когда маркетологи учатся управлять программой лояльности на собственных ошибках, надо понимать, что стоимость этих ошибок оплачивает работодатель.  

Пока маркетолог поймёт, что нужно переходить с дисконта на бонусы… или что не нужно брать с покупателей деньги за выдачу бонусной карты, пока убедит в этом руководство – сколько времени и денег потеряет собственник сети?

Возникают ли в твоей работе какие-то сложности с ИТ-сервисами?

На рынке была проблема с импортозамещением, она коснулась крупных сетей, которые работали на иностранных сервисах, типа SAP, SAS…  Мы видели, как у некоторых крупных ритейлеров временно останавливалась программа лояльности.

У наших клиентов такой проблемы не было. Мы внедряем клиентам проверенные локальные сервисы. Здесь проблема может быть в другом – в целесообразности инвестиций в сервисы.

Если у тебя небольшая сеть, то ты не можешь позволить себе разработку собственного мобильного приложения. Или покупку мощного сервиса для коммуникаций. Это всё просто не будет окупаться. В этом случае мы не можем автоматизировать процессы и нам приходится выполнять больше ручной, рутинной работы. Это не очень удобно, но зато позволяет оптимизировать расходы на программу.

Если говорить о сложностях, то, с сожалением нужно признать, что идеального ИТ-сервиса не существует. У всех есть узкие места, дырки в функционале и случаются баги. Однако сейчас мы уже знаем все эти нюансы, знаем, чего ожидать. Поэтому нас это уже сильно не напрягает. 

Ты говоришь, что у клиентов нет ресурсов для управления программой лояльности. Кто ведёт проект на той стороне? Маркетолог?

В сетях побольше есть выделенные менеджеры по программе лояльности и CRM-маркетингу. 

В небольших сетях может вообще не быть маркетолога. У них есть какой-нибудь «директор по маркетингу», который занимается рекламой и процессом открытия новых точек – вывесками и воздушными шариками… В таких сетях вообще нет компетенций для развития программы лояльности. 

Тогда для операционной работы выделяется сотрудник, у которого есть свободное время и хотя бы какое-то понимание задач – например, специалист по ассортименту. 

Кто тогда является бизнес-заказчиком со стороны клиента?

Независимо от размера компании, бизнес-заказчиком всегда является топ-менеджер. 

В средних и небольших сетях это директор или собственник. Без его участия ничего не происходит. Минимум раз в месяц мы встречаемся с ним, делимся ходом работ и результатами. Он даёт согласие на дальнейшую работу по плану либо просит подумать над альтернативными решениями.  

Разумеется, что все стратегические переговоры тоже ведёт топ-менеджер. Но это даже хорошо, потому что нам проще говорить с ним на языке цифр и финансовых показателей. Да и важные решения принимаются быстрее.

А что, если на стороне сети появится специалист, и через какое-то время он сам научится управлять программой лояльности? Такое возможно?

Это нормальное развитие событий, и такие случаи были. Если у клиента появится разумный человек, который проработает с нами бок о бок 2–3 года, то он научится делать, что делаем мы. Система работы за это время уже будет выстроена, и человек сможет взять на себя управление программой. 

Но чаще бывает, когда руководству сети удобнее отдавать работу на аутсорс. Думаю, это связано с кадровым вопросом – хороших экспертов мало, они бегают из компании в компанию, а из регионов утекают в мегаполисы. Поэтому найти стабильного сотрудника, разбирающегося во всех аспектах лояльности, сложно. 

Если клиенту всё-такие больше не требуется наш консалтинг, мы не всегда его теряем. Ведь у нас есть ИТ-сервисы, есть аналитическая платформа, которыми клиенты продолжают пользоваться.

Какой для тебя идеальный сценарий взаимодействия с клиентом? 

Эффективнее всего работа строится, если на стороне клиента есть выделенный проектный менеджер, который разбирается в бизнесе заказчика и может маршрутизировать любые возникающие вопросы с коммерческим отделом, с ИТ, с HR и так далее. 

Менеджер может и не разбираться глубоко в теме лояльности. Главное, чтобы он мог быстро реагировать на запросы и имел достаточные организационные полномочия.

И ещё важно, чтобы был прямой контакт с топ-менеджером, чтобы исключить испорченный телефон в процессе планирования и отчётности. 

Чтобы ты порекомендовала ритейлеру, который ещё не стал нашим клиентом и не запустил программу лояльности. Какие шаги нужно сделать, условно, «вчера»?

Если вы хотите что-то делать, то сначала ответьте себе на вопрос: зачем вы это делаете и будете ли вы это делать постоянно? Программа лояльности – это штука, которой нужно заниматься регулярно.

Я бы даже сказала так: если вы не собираетесь заниматься программой лояльности всерьёз и надолго, то лучше вообще ничего не делайте.

Я даже не буду рекомендовать начинать собирать базу. Потому что многие собирают базу, а потом эта базы лежит и пылится на полке. 

Чтобы корректно ответить на вопрос зачем нужна программа лояльности и стоит ли в неё играть, нужно понять, что она вам даст и сколько нужно будет потратить на неё денег. 

Поэтому нужно начать с экономической модели. Чтобы экономическая модель была корректной, нужно обратиться к экспертам, которые посчитают доходы, расходы, инвестиции и окупаемость. И уже на основании этого принимать решение.

А чего сложного в том, чтобы посчитать доходы и расходы?

На верхнем уровне всё понятно. Но давай возьмём расходы. Мало кто понимает статьи расходов и может их оцифровать. Вот, например, расходы на вознаграждения. Как понять какой тебе нужен уровень вознаграждений, чтобы программа работала? Поставишь 5% — окажешься в минусе. Поставишь 1% — тоже будешь в минусе, потому что так программа не полетит.  А как прикинуть расходы на коммуникацию с клиентами по разным каналам? А на сервисы?..

С доходами всё ещё сложнее – что является источником доходов? Как их спрогнозировать? Можно найти какие-то мутные отраслевые бенчмарки, но кто сказал, что у тебя всё будет по бенчмарку? По моему опыту, у двух сетей в одной отрасли и в одном регионе показатели будут отличаться. А 1–2% разницы могут кардинально поменять ситуацию в P&L программы лояльности.

Поэтому прогноз экспертов, опирающийся на реальную ситуацию в бизнесе, будет, однозначно, точнее.

Кстати, я встречал подход, когда скидка не воспринималась как расходы. Ритейлер говорил, «мне приходят 100 млн в месяц. Какая разница, какую скидку я при этом даю?»

Ключевое здесь слово — «воспринимается». Есть расход, который у тебя скрыт в выручке, в кассе, а есть расход, когда ты оплачиваешь счёт. Чтобы тебе оплатить счёт, у тебя должен быть бюджет. Чтобы понести расход, который зашит в выручке, тебе бюджет не нужен.

Поэтому это так и воспринимается. Но те, кто считают финансы, относят скидки именно к затратам.

Все директора и собственники понимают, что «если мы дали скидку в 5%, то это мои затраты»?

Да, понимают. Но тут есть другая проблема на уровне ниже.

Условному маркетологу легче дать всем скидку, чем выбить бюджет 1 000 000 рублей на СМС-рассылку в рамках целевого маркетинга. С одной стороны, потому что он не всегда разбирается в финансах и может это обосновать. С другой стороны, потому что директор не всегда разбирается в программе лояльности.

Эта проблема во взаимопонимании одна из ключевых причин, почему развитие программ лояльности в средних сетях пробуксовывает. И нам приходится заниматься решением этой проблемы с нашими клиентами.

Лена, спасибо за ответы. Ты сейчас сказала много откровенных слов. Не боишься, что кто-то из клиентов узнает в них себя?

Нет, мы достаточно откровенны с клиентами. И если мы не согласны с мнением или действиями клиента, то не молчим 🙂 Потому, что в конце концов, именно мы будем отвечать перед ним за результат, который показывает его программа лояльности.

Следите за новыми материалами на нашем телеграм-канале

Глеб Попов

Глеб Попов. Задавал вопросы.

Сергей Ольховский

Сергей Ольховский. Делал всё остальное.