Интервью с экспертом: Антон Карелин, “Вкусвилл”

Как работает лояльность и CRM-маркетинг во «Вкусвилл», рынок и тренды, личный опыт и рекомендации

Антон, что такое программа лояльности?

Это комплекс инструментов, стремлений, технических возможностей, целью которых является установление доверительных взаимоотношений с покупателем, которые дают покупателю выгоды как материального характера в виде скидок или возможностей делать покупки более экономно, так и в виде таких ценностей, как возможность покупать товары с честным составом, возможности покупать полезные товары, возможности пользоваться нашими экспертами для того, чтобы формировать свой план питания и так далее. 

Лояльность — это не карточка с бонусной системой. Она касается всех сотрудников нашей компании.

Лояльность — это то, что позволяет нам оставаться в контакте с покупателями и позволяет нам делать наши отношения чуть более широкими, чем просто покупка продуктов в магазине.

Как-то различаете понятия «CRM-маркетинг» и «программа лояльности»?

CRM-маркетинг – это практическая, операционная часть работы.  CRM-маркетинг может использовать инструменты программы лояльности и учитывает основные принципы клиентской лояльности в компании. 

Можно сказать, что программа лояльности включает в себя разные инструменты, в том числе, CRM-маркетинг?

Нет, программа лояльности не включает. Но лояльность включает. Потому что программа лояльности — всё-таки конкретный набор инструментов с понятным описанным алгоритмом их работы.

Что вы думаете про рынок программ лояльности в России?

Мне кажется, что некоторые понимают под лояльностью не совсем лояльность. То есть, называют программой лояльности только некую систему привилегий. Ты купишь на 10 тысяч рублей – у тебя 10% скидка. Если на 15 тысяч — 15%. И так далее.

Программа лояльности и лояльность к компании различаются. Как это понять? Если рядом с вашим магазином откроется конкурент, у которого скидки больше, то что сделает покупатель? Если выберет вас, тогда мы говорим про лояльность. А если уйдёт, то речь идёт о программе лояльности.

Довольно продолжительное время у нас во «Вкусвилл» была простая система, когда клиент с картой получал некое вознаграждение за каждую покупку. Чем чаще и больше клиент покупал, тем этот процент был выше. Мы долго простояли на этом этапе, пока не увидели в программе лояльности площадку для общения и развития покупателей. 

Что вызвало трансформацию вашей программы лояльности от простой системы привилегий до площадки для коммуникации?

Что даёт компании программа лояльности? Она даёт возможность получить и использовать для коммуникации персональные данные. Компании стали этим пользоваться. Появились более сложные механики.

У моего коллеги есть интересный взгляд на систему бонусных начислений:

“Базовый бонус – это справедливая плата компании за право использовать персональные данные покупателей”.

Но если мы говорим про лояльность как про развитие клиента и эмоциональные взаимоотношения с покупателем, то, конечно, должны быть какие-то другие механики. Больше чем просто базовый бонус.

Какие тренды вы видите сегодня в программах лояльности?

Во-первых, это развитие сообществ. Не в смысле, что собираем профессиональных строителей. А в смысле, что объединяем людей на базе программы лояльности – покупателей, у которых есть определённая потребность. У них могут быть домашние животные, или ребёнок, они интересуются алкоголем или ЗОЖ. Что-то что их объединяет. Это стало активно развиваться.

Во-вторых — персонализация. Причём, персонализация в широком смысле. Кто-то персонализирует и старается углубиться в персонализацию целевого маркетинга. Кто-то выпустили такую новую фичу как «персональная цена». На мой взгляд, всё это имеет потенциал, потому что людям приятно чувствовать к себе уникальное отношение.

Люди устали от информационного шума и спама.  И у них притупилось ощущение, что коммуникация идёт конкретно им. Поэтому каждый раз, когда даже я вижу персональную коммуникацию в свой адрес, я понимаю, что компания постаралась. Например, один популярный сервис такси запустили крутую историю на 10 лет сервиса и показал каждому индивидуальную статистику поездок.

Есть ли какие-то переоценённые тренды, о которых говорят, но которые имеют мало перспектив?

Мне кажется, это некоторые виды акций. Например, «чёрная пятница». Я не понимаю, с чем связан ажиотаж. Естественно, мы так или иначе вынуждены поддерживать такие акции, потому что есть сформированные ожидания покупателей. Но в глобальном смысле, мне кажется, это нисходящий тренд. 

С вашей точки зрения, какому бизнесу не нужна программа лояльности?

Она не нужна бизнесу, который работает с B2B. Например, заводу, который занимается металлопрокатом, лояльность не нужна. Там решения о покупке или продаже принимаются в другой плоскости. 

Она не нужна монополистам. Хотя, если говорить про бизнес в сегменте B2C, то всё же будет здорово, если у тебя будет лояльность.  РЖД, как монополист, стал что-то делать со своей программой лояльности и, на мой взгляд, получается неплохо.

С лояльностью важно не перемудрить.

Например, если твой бизнес заключается в том, что ты делаешь очень понятную, быструю услугу, и твоя ценность в скорости, то не надо загружать клиентов лояльностью. 

Чего не хватает программам лояльности в России?

Понимания того, что скидка — это не лояльность.

Не всем покупателям нужны именно скидки. Я не предлагаю отменить скидки и перестать баловать покупателей. Я хочу сказать, что не нужно сводить всё только к скидке.

Понятно, что есть разные форматы бизнеса, и будет странно прийти в магазин-дискаунтер и не увидеть там скидок. Но у лояльности есть намного более широкие возможности. 

Скидка расслабляет. Придумать и реализовать интересную идею всегда сложнее.

Например, вот типичная ситуация – на дворе Новый год:

– Аааа, надо что-то придумать!

– Ну давайте скидку. 

– Не, давайте что-то по-другому, поинтереснее.

– Времени у нас нет. Это будет дороже. Эффект не понятен. Давайте скидку. Это надёжно!

Мне кажется, мы увидим качественные изменения в российском бизнесе, когда скидка, как привилегия, опустится в иерархии приоритетов пониже.

Как давно существует ваша программа и как она появилась?

Изначально она появилась не как лояльность, а как набор инструментов.

При создании программы лояльности можно идти путём «сверху» или «снизу». Сверху — это, когда большая компания садится и решает, что нужна программа лояльности. А у нас было по-другому – появлялись запросы бизнеса.

Например, собирать данные о покупателях. А как их собирать? – Давайте карту выпустим. Сделали карту. Стали собирать персональные данные. Но не для коммуникации, а чтобы лучше понимать какие категории и где лучше покупают, возраст и так далее. Потом появился запрос о том, что надо что-то делать с удержанием. Давайте сделаем “любимый продукт”. Сделали. На каждое такое решение был создан инструмент. 

Его объединение в программу лояльности, как направление, произошло около 2 лет назад. Я имею виду, что началось качественное развитие этого направления. Не просто администрирование и поддержка, а активная работа с вовлечением в эти инструменты и их использование.

И какая текущая вовлечённость в вашей программе? Сколько чеков или какой оборот проходит по картам идентифицированными клиентами?

Сейчас более 75%.

Что бы вы рекомендовали сетям, которые сейчас развивают программы лояльности. В первую очередь смотреть на экономику или любой ценой пытаться копировать новые тенденции?

Смотрите на своих покупателей. Это совет №1, потому что вашим регионом может быть Москва или Архангельская область, где совсем по-разному будет восприниматься и заходить проектируемая вами программа.

Сделать похоже на кого-то либо придумать что-то своё? Мы во «Вкусвилл» отвечаем на этот вопрос уже, наверное, лет десять. Потому что наша программа отличается от других. Не потому, что она сложная, а потому, что другая. Поэтому нам труднее вовлекать людей в программу.

У нас бывают кейсы, когда покупатель заводит виртуальную карту, приходит в магазин и говорит: “А где бонусы?” То есть он привык, что бонусы зачисляются за каждую покупку. У нас не так. Но когда вы найдёте способ донести информацию, почему ваша программа лояльности интересна, то всё заиграет другими красками. 

У меня был опыт. Я работал с программами лояльности ещё нескольких ретейлеров и вижу другую сложность. Когда человек вовлёкся, всё понял и каждый месяц набивает у вас максимальные уровень вознаграждения, вам будет очень сложно вовлечь его в какую-то новую механику. Лояльность превратиться просто в карту, которой люди будут пользоваться на автомате. Наверное, эту проблему победить будет сложнее.

Вы советуете региональным сетям изучать своих клиентов. А какие методы используете сами?

У нас обратная связь приходит из двух источников. Первый — нам её рассказывают сами покупатели. Мы строим доверительные отношения с покупателями так, что не возникает эффект “закрытой двери”.  У нас есть большой отдел, который называется “горячая линия”. Это реально отдельный офис, где работают более 100 специалистов. Они отвечают за соцсети и за звонки. Мы стараемся максимально оперативно реагировать на обратную связь и вопросы.

Вы можете заметить, что почти на каждом нашем товаре есть маленькая приписочка “Вернём без чека, даже если вам просто не понравилось”. Этот подход мы пропагандировали с появления компании. За счёт этого аудитория понимает, что, если она нам напишет, мы обязательно ответим. Поэтому она делится как положительными, так и отрицательными отзывами.

Второй источник – своё направление исследований. Коллеги работают по запросам бизнеса. Если бизнес вырабатывает гипотезы и нужно что-то проверить, но для этого недостаточно аналитических данных, то мы сами собираем обратную связь. Коллеги могут профессионально провести как качественные, так и количественные исследования.

Можете навскидку сказать приблизительное соотношение целевого и массового промо?

Думаю, что у нас 70% коммуникаций — персональные.

Под персональными коммуникациями я понимаю такие, для которых осознанно был собран некий сегмент покупателей. Но я бы немножко по-другому подошёл к классификации.

Во-первых, у нас есть базовые инструменты программы лояльности. Это “любимый продукт” и “разнообразное питание”. Далее, у нас есть механики — промокод, купон, скидка, кэшбэк. И ещё у нас есть акции, которые не включены в состав программы лояльности. Как раз на время локдауна мы запускали акцию, которая в своей основе имела механику накопительного кэшбэка. То есть, чем больше покупаешь, тем выше твой последующий кэшбэк. 

Некоторые акции предполагают использование и массовых и целевых коммуникаций.

Например, у акции “разнообразное питание” есть два периода: период накопления и период траты. Один месяц копите, один месяц покупаете. В момент накопления вы не получаете скидку. Когда стартует момент накопления, мы делаем массовую коммуникацию на всю аудиторию: “Поздравляем! Акция стартовала. Спешите!” Далее все коммуникации мы делаем, как правило, по предсобранному сегменту: будь то промо, рассказ о каком-то инструменте лояльности. Мы выбираем аудиторию, которой в моменте эта коммуникация будет полезна, интересна и эффективна.

Какие критерии вы используете чтобы «предсобрать сегмент»?

Зависит от задачи, которую хотим закрыть. В основе своей у нас есть 3 основных параметра. Первый — RFM, хотя у нас это называется чуть по-другому. Второй — жизненный цикл. Здесь у нас есть новичок, вовлечённый, активный, стагнирующий, спящий и отток. Третий — это ценовой сегмент покупателей. Потому что амбассадор не всегда может быть высоким ценовым сегментом и наоборот. Эти три больших атрибута мы используем для сегментации одновременно.

Дальше всё зависит от того, о чём будем рассказывать. Если это товарная позиция, то мы используем историю покупок, параметры и характер потребления. То есть мы не можем продавать мясо вегетарианцам. Если мы рассказываем про какой-то новый сервис, который имеет локационную привязку, то мы уже не используем атрибут цены. Мы уже используем атрибут локации.

Кстати, вы используете геолокацию клиентов?

Нет, хотя были такие мысли. Мы даже пробовали делать пилот, но получили очень негативную реакцию и отказались от этой истории. 

Сколько параллельно может проводиться подобных акций?

Я думаю, что в неделю, наверное, до 30. Но мы сейчас идём в сторону укрупнения и сокращения вариативности сегмента.

Вы сказали, что один из основных трендов — персонализация. Почему идёте в обратную сторону?

Мы идём в обратную сторону не в смысле, что мы из 30 сегментов делаем один. А в смысле, что мы из 30 делаем, допустим, 20. Если взять товарные рекомендации, то у нас не так много параметров, по которым можно сортировать аудиторию. 

Ещё важно, чтобы сегмент был не слишком маленьким. Условно, если взять только людей, которые покупали конкретную товарную позицию, которую вы хотите продвинуть, не менее двух раз за последний месяц, у вас останется 5 человек. 

В сегментации всё зависит от размера базы. Если у вас база как у Amazon, то можете дробить и на 5000 сегментов 🙂

Какие каналы используете для целевых коммуникаций: SMS, Viber, email, push?

Используем все. Проще сказать, что не используем – чековую ленту.

Цепочки касания и каскады? 

Да, у нас есть несколько цепочек. Например, на новичков и на возврат оттока.

У нас некоторые коллеги строят каскад на всех пяти каналах коммуникации. Мне кажется, что это неэффективно, потому что у каналов очень разная реакция покупателей.

Например, push — это быстрая коммуникация. Mail — это совершенно другой формат. 

Контрольную группу формируете под конкретную акцию или у вас есть изначально чистая группа?

Контрольная группа у нас формируется под конкретную акцию отдельно. Эта контрольная группа не используется в других акциях в течение недели. То есть совсем чистой группы нет.

Тестируете целевые акции на “песочнице” или сразу запускаете в бой?

Если это какие-то новые механики, то можем пилот сделать. Если это уже проверенная механика, которую уже запускали – запускаем сразу.

Можете привести пример акции, которая вас удивила по конверсии? Какой ваш личный рекорд?

Удивляют некоторые разные комбинации товаров в конверсию. Мои показатели 70%. Сам этому удивился. Но там была хорошая позиция, и, видимо, хорошо подобрали сегмент, угадали с критериями.

Если брать именно целевой маркетинг, сколько людей вовлечены в создание, настройку, запуск и аналитику целевых акций?

Если говорить о какой-то конкретной акции, то в её реализации участвует до 7 человек. В том числе, из разных отделов. Например, у нас аналитики не входит в структуру отдела целевого маркетинга.

Какие сервисы вы используете для работы с программой лояльности и довольны ли ими?

Мы используем самописные сервисы для процессинга и коммуникаций. А вообще у меня был разный опыт.  

Я работал и с «коробочными» решениями крупных компаний. Но там всё не очень гладко. То, что рассказывают в презентации, и то, что ты получаешь при реализации, — это две разные вещи.

Могу сказать точно, за счёт того, что у нас всё работает на своих системах, наша аналитика реализована лучше, логичнее и понятнее, чем у вендоров. Нам не нужно кастомизировать коробку под конкретный запрос.

С другой стороны, свой софт нужно постоянно дорабатывать. И здесь нужно уметь очень сильно аргументировать, почему его нужно дорабатывать.

Некоторые компании используют клиентскую базу как актив при оценке бизнеса. А как с этим дела у вас? 

Когда вы относитесь к покупателям, как к составной части стоимости вашего бизнеса, то это похоже на отношение к коровкам на ферме. У нас оно несколько иное. Мы считаем наших покупателей нашей основной ценностью, но не в смысле денежного выражения и актива, а в смысле ориентира, драйвера. 

Почитайте нашу книгу о том, как появилась идея компании. Владелец шёл за молоком и подумал – а какое молоко вообще правильное? И понял, что есть много людей у которых возникает такой же вопрос. Он подумал, почему бы мне не попробовать решить эту проблему. Такой подход остаётся до сих пор. Поэтому я считаю клиентов основной ценностью, но не стараюсь монетизировать и посчитать их стоимость.

Как планируете развивать программу в ближайшие пару лет?

Знать бы нам самим! 🙂 Потому что маркетинг — отрасль, которая сильно зависит от того, что будет нужно покупателю. 

Скажу по секрету, что в своё время мы планировали закрывать онлайн, потому что это казалось неперспективным. А потом случился локдаун.

И за год отношение изменилось.

Наш план – продолжить движение в сторону персонализации и стать ещё полезнее. Делать лучшее предложение для наших покупателей в нужное время и в нужном месте.

Следите за новыми материалами в telegram