Интервью с экспертом: Илья Добреля, экс Wikimart, KFC, Citimobil, Okko

Можно ли рассчитать эффективность программы лояльности. Какая команда и технологии нужны для её запуска. Что ждёт в будущем CRM-маркетинг.

Илья, расскажи, пожалуйста, кто ты 

В контексте нашей встречи я CRM-маркетолог, директ-маркетолог, сейчас можно сказать CLTV-маркетолог – человек, который делает приятно, а, порой, неприятно нашему клиенту. Но, тем не менее, увеличивает количество трат этого клиента у нас.

С каким проектом ты бы хотел ассоциироваться? 

Можно сказать, что это ко мне уже прилипло – KFС. Этот проект до конца реализован и осознан. Я там вложился в каждый элемент.

Что для тебя программа лояльности? 

В широком смысле – это любые правила, которые задаёт маркетинг, которые каким-то образом систематически управляют поведением человека. Это может быть какой-то клуб: ты как участник клуба поддерживаешь некий рейтинг и выполняешь определённые действия, совершаешь покупки и не только. Есть более привычная трактовка – бонусная программа. То есть ты тратишь и за это получаешь процент в виде кэшбэка или баллов, дальше можешь ими расплатиться либо обменять на какие-то привилегии и подарки. 95% программ лояльности подпадают под это определение.

Для меня программа лояльности – это набор инструментов и правил, которые делают ценовой вопрос менее эластичным в плане восприятия клиентом тебя и твоего конкурента. Чем выше лояльность, тем менее эластична зависимость между тем, где купит клиент: у вас или у вашего конкурента.

Зачем нужна программа лояльности? 

Может быть несколько вариантов. Для офлайн ритейла – это, в первую очередь, аналитическая информация. До программы лояльности они могли видеть только чеки: когда, в каком магазине, с какими товарами была приобретена та или иная корзина или покупка. С появлением программ лояльности мы стали понимать, кто именно это делал.

Клиентские, аналитические данные позволяют дальше проводить сегментацию и предлагать более релевантные оферы, предложения, коммуникации с высокой конверсией.

То есть, если вы без CRM совершили какую-то коммуникацию, например, просто сделали email-рассылку, и отклик был 2% писем, а из них 1% перешёл, то с помощью CRM -инструментов можно цифры увеличить в 10, а то и в 100 раз.

Плюc, это ещё один маркетинговый промо-инструмент. Есть промокоды, есть скидки, баллы, статусы, бейджи, что угодно.

Всем ли нужна программа лояльности? 

Большинству, думаю, да. Опять же, чем больше клиентов, тем больше она вам нужна. Чем больше продуктов прямых конкурентов, на которые может клиент переключиться, тем больше нужна программа лояльности.

Про рынок 

Насколько высок уровень развития рынка программ лояльности в России по сравнению с другими странами? 

Сложно говорить про рынок программ лояльности, потому что в моём понимании его нет. Если говорить про разные страны, то есть своя культура – экономическая, маркетинговая. Но рынка как такового нет.

Сложно измерить, что лучше или хуже в цифрах. Вот где-то в Португалии запустили обалденный с виду проект – social media, полное погружение людей, никаких трат на баллы. Это всё круто, но как это измерить в рублях? Поэтому оценивая программы лояльности, мы даём некую экспертно-субъективную оценку в том плане, как нам кажется должна выглядеть программа лояльности. А, как известно, хорошо там, где нас нет. Поэтому я не берусь судить у кого лучше или хуже.

Исследуя рынок Qwick Serviсe Restaurants (говоря языком потребителя, фастфуда), я находил очень интересные мировые кейсы. Но они ничем не закончились.Чем интересней был кейс, тем быстрее он растворялся. Экономическую эффективность найти вообще практически невозможно – кто чего достиг с помощью программ лояльности? Что «было» и «стало»?

Даже на профильных конференциях, слушая презентации первых лиц, которые запускали программы, ты видишь цифры, которые ни о чем не говорят без других цифр и понимания контекста.

Важно ли на какой кейс мы смотрим – российский или международный? 

Даже внутри России два кейса из одной и той же отрасли могут быть совершенно непохожими друг на друга.

Каждая компания, каждый кейс компании с каждым сегментом уникальны.

«Зрелость рынка» ‒ понятие абстрактное? 

Есть общие исследования, говорящие о том, какой процент людей пользуется программами лояльности, у кого сколько карточек. Это, безусловно, показатель. Но без кучи других показателей – какая вовлечённость, как часто пользователи заходят в личный кабинет, пользуются приложением – первые цифры абсолютно ни о чём. Нужно понимать картину полностью. Tesco вот, вроде, банкротится или обанкротилось – не помогла ей, значит, программа лояльности.

То есть нужно смотреть не на креатив, а на экономические результаты? 

Да. А значит, мы смотрим на собственный опыт или опыт в том узком комьюнити, которому ты доверяешь.

Про экономику и эффективность программ лояльности 

Можешь выделить конкретные программы лояльности, которые и достаточно громкие, и доказали экономическую эффективность? 

Экономическая эффективность программы лояльности – чёрная кошка в тёмной комнате.

Чтобы её понять, не достаточно получить доступ к годовым отчётам компании – потому что, по-моему, они ни о чём не говорят. Нужно провести действительно серьёзное финансово-аналитическое исследование и учесть множество факторов. Я уверен, что в большинстве компаний этого не делают. Поэтому у них в отчётах всё замечательно. Но они могут не знать, что она приносит на самом деле. Или, наоборот, не приносит совсем.

А по каким критериям ты оцениваешь, насколько программа выгодна бизнесу? 

Это LTV, великий и ужасный – Life Time Value. А, точнее, дельта того LTV, который принесла наша программа лояльности.

То есть после того, как мы внедрили программу лояльности, насколько наши, и без того лояльные клиенты, стали тратить больше денег. И насколько эти траты денег окупили все вложения, которые мы внесли, вносим и, возможно, внесём в будущем. Для того, чтобы всё это посчитать, не нужно ничего сверхъестественного.

В программу лояльности сначала вовлекаются наиболее приверженные клиенты. Ты отследишь по ним растущий LTV. Но если, при этом, обороты и прибыль компании останутся неизменными, то как понять, выгодна ли программа лояльности? Или это просто игрушка для маркетологов? 

LTV – самый доказуемый способ показать, что всё делается правильно. Против денег не попрёшь.

Он покажет картину глобально, например, за год. Здесь и сейчас мы можем ориентироваться на две основные метрики.

1. Вовлечённость (Penetration Rate) – какой процент покупок у вас совершается с использованием программы лояльности. Чем больше, тем больше вы имеете охват по сбору персональных данных и тем популярнее ваша программа.

2. Процент списанных баллов (Redemption Rate). Он говорит о том, насколько всё, что вы «наобещали» интересно вашим клиентам. Если они ничего не тратят, скорее всего они не заинтересованы, и проценты быстро сгорят. Если клиенты тратят много, то, скорее всего, они продолжат пользоваться программой.

Можно также оценить процент вовлечённых клиентов, если вы можете посчитать долю людей, вступивших в программу от тех, с которыми была произведена коммуникация. Это интересно на старте программы лояльности.

Хорошо, вот с этими метриками ты приходишь к генеральному директору, показываешь, что они растут. А он тебя спрашивает: «Илья, а деньги-то где? Прибыль-то где?» 

Конечно, на одном Redemption Rate далеко не уедешь. Считать LTV тоже не так просто, и вопрос становятся философским. Среди аналитиков есть даже LTV-отрицатели, которые считают, что его не существует. Де факто, они правы – это также, как и не существует бесконечность.

Поэтому есть более простые метрики, такие как ARPU или ARPPU. ARPPU (Average Revenue Per Paying User) – доход от одного активного участника программы лояльности за месяц. Все, кто совершал хотя бы одну покупку в прошлом месяце, попадают в эту выборку. Считается средний доход на одного участника программы лояльности. Очень хорошая, эффективная метрика, чётко понятно, как считается, её есть с чем сравнить в динамике.

Как часто нужно перезапускать программу лояльности? 

По-хорошему, программа лояльности никогда не должна перезапускаться, она должна просто эволюционировать.

Любая резкая трансформация всегда болезненно ударяет по клиентам. Если вы резко отменяете старые правила, это вызывает сильную эмоциональную реакцию, даже если реальная значимость этого для клиента сравнительно мала. Мне кажется, топ-менеджеры не всегда это понимают, предлагая «а давайте с первого числа механика не будет работать». Лучше продумать план эволюционных изменений. Это будет чуть-чуть дороже, но мы сохраним базу «тёплых» клиентов, проведём их через все трансформации. Они пойдут на смену правил, но мы им за это тоже что-то дадим. А когда ты просто обрубаешь… известно, что любовь и ненависть – две стороны одной медали.

Если в моей программе лояльности безумно большой базовый бонус, например 5%, то стоит ли его «эволюционно» уменьшать на процент каждый год? Или лучше «не рубить хвост по частям», а сразу упасть до процента? 

На самом деле, это один и тот же подход. Можно это «запаковать». Надо так изменить правила программы, чтобы, видя эти новые правила, клиент даже и не подумал, что у него что-то ухудшилось.

У многих розничных игроков направления e-com и онлайн до сих пор существуют отдельно. Что ты думаешь по поводу омниканальности и схлопывания баз? Как, на твой взгляд, правильно сегодня выстраивать программу, исходя из того, что клиент покупает в разных каналах? 

Мне кажется, этот процесс уже на завершающей стадии. Идут разные трансформации – где-то отдел маркетинга с коммерческим объединяются, где-то e-com с онлайном, e-com с коммерческим отделом. Они все объединяются по-разному, но когда у тебя всё под одним департаментом, то и все процессы для клиента будут унифицироваться, сокращаться, оптимизироваться. Это происходит во всех компаниях, которые я вижу. 

В конце концов, я надеюсь (но не уверен), что компании будут думать с точки зрения пути клиента. Условно говоря, будет департамент пути клиента, остальные будут от него отслаиваться и свою функционально-операционную задачу выполнять.

Какой процент программ лояльности в России необходимо пересматривать? Сначала программа лояльности была данью моды – все запускали и раздавали большие скидки и бонусы. Потом, с падением маржинальности, вынуждены были их сокращать. Также мы видим, что требуется синхронизация работы e-com и офлайна – получаются новые департаменты «клиентского счастья», что тоже подразумевает пересмотр. 

Для получения именно экономической, финансовой эффективности необходимо пересмотреть более 90% программ. От 90% до 99%. Я в этом уверен.

То есть, каждой уважающей себя компании, которая желает работать с клиентами, необходима модернизация? 

Не всем. Уверен, что в некоторых компаниях стоимость модернизации перевесит тот бенефит, который они получат от внедрения этой модернизации.

Есть программа лояльности, а есть CRM-маркетинг. CRM-маркетинг можно определить как набор активностей, который так же позволяет повысить LTV , начиная от лидогенерации, заканчивая возвратом клиента. А программу лояльности можно назвать длинной акцией для клиентов. Может быть, некоторым компаниям и не надо пытаться делать программу лояльности, а достаточно грамотно выстроить промо? 

Это очень хороший вопрос. Большинство программ лояльности не стоит сразу возводить как нечто «константное». По возможности, любую программу лояльности нужно протестировать под видом какой-то акции.

Про людей и команду

Любое дело требует профессионалов. Как обстоят с этим дела в CRM и клиентском маркетинге? 

Профессионалов уже немало. Тем более, новое поколение растёт всё быстрее и быстрее предыдущего. Сейчас любой заинтересованный диджитал-маркетолог за пару лет работы станет кем угодно, в том числе и CRM-маркетологом.

Понятно, что строить что-то нестандартное и нешаблонное сложнее – для этого нужна экспертиза, которая накапливается с годами.

Для такого проекта, как программа лояльности нужен Product Owner или Project Owner. Все остальные роли – функциональные.

И Project Owner может найти их внутри компании, внутри своего рабочего нетворкинга и просто на рынке.

Из какого количества человек должна состоять команда для внедрения программы лояльности или CRM-маркетинга. Какими компетенциями она должна обладать? 

Это зависит от функции: Тебе нужен дизайнер. Может быть, на час в неделю. А, может, на full time . Тебе нужен, копирайтер. Хотя, в некоторых случаях, менеджер-кампейнер сможет с этим справляться. Тебе нужен, собственно, менеджер. Хотя ты и сам можешь им быть, если ты руководитель маленькой компании. Но самое главное – тебе нужен аналитик. Это ключевая фигура. Всё остальное масштабируется – если аналитик нагенерит много гипотез, могут потребоваться несколько кампейн-менджеров.

Что нужно средней/крупной компании при запуске программы лояльности? Внешнее агентство, внутренняя команда, то и другое? Что можно аутсорсить, а что должно быть обязательно внутри? 

Либо мы хотим, чтобы экспертиза оставалась у нас – есть классный эксперт, который получает доступ к ресурсам – не важно, внутренним или внешним. 

Либо, если сложно найти такого человека, то есть агентство. Нужно смотреть на компетенцию агентства, на кейсы, на то, кто именно делал эти кейсы. И важно кто будет работать именно с вами. Потому что какая разница кто делал кейсы, если с вами будут работать совершенно другие люди.

В Москве много экспертов c резюме и релевантным опытом. Что делать компаниям в других городах, даже крупных, где специалистов почти нет – экспатов нанимать? 

Вопрос очень интересный. У меня был период, когда я решил, что можно пробовать фриланс. Начал смотреть варианты в регионах. Ребята, там такой мрак! Каких экспатов нанимать – они просто не понимают и не знают, чего хотят!

Также 15 лет назад некоторые запускали программу лояльности только потому, что рекламу где-то увидели и сказали «а почему у нас такого нет?». А если есть зачатки понимания, то люди, которые умеют это делать качественно, находятся настолько на другой волне, что им даже взаимодействовать сложно.

Есть регионы крутые. Например Алма-Ата, если это, конечно, регион для Москвы. Но это всё-таки свой местный центр. Есть, конечно, Питер или Новосиб. Но по моим ощущениям, такой работодатель появляется там один раз в несколько лет.

Значит либо нужно как Пётр Первый боярам бороды брить, либо «кончился ваш бизнес»? Или там просто пока слабая конкуренция? 

Я рассуждаю так – когда ты учишься и живёшь [в регионе], ты находишься в своём культурном слое предпринимателей. У вас есть какие-то союзы и сообщества. И вы все примерно делаете то же самое. И, кажется, всё нормально. Но вдруг приходит какой-то классный федерал, ставит какой-то магазин, и вы видите, что вы резко потеряли. У кого-то начинается паника, кто-то просто начинает копировать. Но нужно понимать, что это макромодель, юнит экономика. Копирование по отдельности бесполезно. 

В регионах нужно поменять свою парадигму восприятия бизнеса. И это касается отношений с клиентом.

Да, конечно, клиенты могут уйти по рекламе в новый магазин. Но у вас уже есть какая-то история. А в истории есть свой потенциал – это сильная сторона, это можно использовать. А это невозможно без клиентского маркетинга, без CRM.

По нашим наблюдениям, топ-менеджмент и собственники федеральных компаний, в целом, разбираются в клиентском опыте и системах лояльности. Они подчиняют бизнес клиенту. Может быть, владельцы бизнеса в регионах не понимают ценности этой работы? Пока, как говориться, петух не клюнул. 

С первой половиной тезиса я полностью согласен. Они не понимают ценности того или иного паззла в своём бизнесе. И они обязаны пересмотреть свое отношение не только к клиентам, но и вообще ко всему.

Я не думаю, что топ-менеджеры «Пятёрочки», например, делают фокус на клиентах. У каждого департамента или дирекции есть свой фокус. А вообще у них вообще на всём фокус хороший. И есть бюджет. А малому бизнесу приходится делать хороший фокус. И бюджет у него 50 тысяч на маркетинг – на чём его сфокусировать?

Что является решающим моментом, на который стоит обратить внимание собственнику или директору компании перед запуском или перезапуском программы лояльности? 

Начать и закончить можно с выбора нужного человека. В программе лояльности точно всё решают кадры. Точнее, главный кадр. Потому что все остальные могут быть по-разному им подобраны. Должен быть локомотив, идеолог, защитник и лидер программы лояльности. 

У вас должны быть с ним профессиональные отношения. Я бы не стал брать по дружбе. Это должен быть человек, профессионально вовлечённый в проект, имеющий мотивацию и ответственность. И хорошо разбирающийся в теме. 

Другое дело, как такого человека найти. Здесь я бы советовал временно привлечь консультанта, который поможет отобрать таких людей, именно на завершающей стадии. Чтобы на финальном интервью с вами был человек, который сможет поговорить с ним на одном языке, задать нужные вопросы, не позволить вам задать глупые вопросы.

Про технологии программ лояльности 

Везде говорят о цифровизации. Ежедневно появляются стартапы, которые придумывают какую-то фишку и тут же бегут её продавать маркетологам. Как вычленить те идеи, которые реально будут работать. Какую позицию занять – быть гиком, который хватает и пионерит идеи или ждать, пока конкуренты это запустят? 

Я думаю, что здесь опять развилка из двух вариантов. Либо самому читать Хабр, если интересны технологии, либо найти такого человека, гика, который интересуется этим и умеет общаться на бизнес-языке.

В терминах и аббревиатурах уже можно потеряться – CDP, CDXP, DMP, CRM… Какой джентльменский набор сервисов необходим для запуска программы лояльности в условно-средней сети? Не говорим про топовые бренды. 

• Первое – это хранилище клиентских данных. На SQL или в Excel. Если у вас несколько десятков тысяч клиентов с маленькой динамикой роста, то Excel может быть вполне нормальным инструментом. Всё базовое там есть.
• Второе – блок коммуникаций, чтобы отправлять сообщения. Сейчас, как правило, подключают одну или две платформы для рассылок и открывают все каналы. Все хотят объединить сервисные коммуникации в одно, но они пока разделены очень чётко. Для обработки обратной связи – одно решение, а для маркетинговых коммуникаций – другое. Сейчас четко разделены и департаменты, и технические решения для коммуникаций обратной связи и маркетинговых коммуникаций. Хотя понимаем, что те же мессенджеры можно использовать и так, и так – сначала человек обращается с вопросом или проблемой, а потом через 12 часов ему отправляется туда маркетинговое сообщение. То есть, постепенно идёт интеграция.
• Третье – аналитический центр. Хранение данных – одно, а аналитика – совсем другое. Аналитика нужна, чтобы из данных получить пользу, на основе этой пользы сформировать какое-то предложение, коммуникацию и отправить через коммуникатор. Эта прослойка-мозг может быть и внутри, и снаружи, как и все сервисы. Хотя, нет, без внешних сложно обойтись. Если вы хотите, иметь всё-всё-всё, и чтобы оно было внутри, то это создаст серьёзные проблемы [с подключением и интеграцией]. В отличие от подключения внешних, облачных сервисов.

Кстати, вопрос про персональные данные в облаках. Иногда слышим от клиентов: «мы хотим хранить всё внутри, боимся за данные наших клиентов. Поэтому ни при каких условиях не доверим данные облакам». Как ты к этому относишься? 

Отношусь лучше, чем к тем, кто вышки 5G уничтожает. Но они не далеко ушли.

Если вы средняя или маленькая компания, то ваши данные просто никому не нужны.

А для вендоров – это их бизнес, его важная часть – безопасность самых главных столпов. Поэтому они не могут не обеспечивать безопасность. Конечно, вы можете провести определённую проверку провести, посмотреть сертификаты, но это паранойя, особенно для средних компаний.

Как относишься к предиктивной аналитике? 

Если много данных, высокая частота покупки, большой ассортимент, то вполне может работать. Чем больше данных, тем любая модель искусственного интеллекта, машинного обучения, будет более «профитна».

Где она реально приносит прибыль? 

На очень крупных масштабах – да. Для “Сбера” наверняка приносит прибыль, для “Яндекса”, для “Мэйла” [Mail.ru].

Что лучше – своё мобильное приложение или вклиниться к агрегатору, типа кошелька? 

Зависит от бюджета. Приложение – это много миллионов рублей. То есть десять платите сразу. И потом ещё каждый год по миллиону.

Если мы начинаем с нуля, либо с низкого старта, то, естественно, своё приложение будем пилить в последнюю очередь. Нет смысла сразу столько миллионов в это вкладывать.

Сначала вы будете на вебе. А может вы сразу в Телеграм ушли, и сайт не нужен. А дальше смотрите масштаб. Вы дошли до какой-то критической массы. Или думаете, что до критической. Допустим, у вас 10 тысяч человек. Какую функцию мы хотим им предложить, которая недоступна ему в немобильном, или какой продукт мы можем ему продать через мобилку? Мы можем увеличить количество эффективных конверсионных коммуникаций с помощью мобилки? Дальше строите модель и смотрите, на каком количестве людей эта модель отработает. В любом случае, мобильное приложение делается в последнюю очередь.

Агрегаторы – это не конкурент мобильного приложения, а ещё один из каналов привлечения клиентов.

Потому что, если вы сделали какое-то приложение, то лояльный клиент, естественно, его установит. Потому что там будут функции, недоступные в кошельке или где-то ещё. И все, кто нужно, перейдут из агрегаторов в приложение.

Идентификация по лицу на кассах – да или нет? 

Нет, это кошмар! Я скажу «да», когда, во-первых, технология будет вдоль и поперёк «изнасилована» всеми возможными хакерами и обычными людьми.

Во-вторых, когда мы будем абсолютно уверены, что никто нашими данными не может воспользоваться 🙂

И, в-третьих, когда закончится, в целом, глобальная паранойя насчёт Face ID , персональных данных, вышек 5G , чипирования… Для некоторых людей это всё в одной куче лежит. Зачем ритейлеру терять таких, хоть и особенных, но всё-таки клиентов. Но следить за этим интересно.

Веришь ли в то, что небольшие компании могут самостоятельно пилить для себя ИТ-сервисы? Или это утопия? 

Смотря, что они хотят напилить. Если что-то на базе «1С», то они будут счастливы и правы. Если же чего-то этакого, какой-то интересный campaign [сервис автоматизации коммуникаций]– то это глубочайшая утопия. 

Люди, которые берутся за написание своего полноценного кампейна, который будет всё учитывать по разным сложным логикам, основываясь на соцдеме, на событиях, на покупках, на устройствах и т.д. – они даже близко не понимают, о чём говорят. Они, скорее всего, ошибаются на порядки в ожиданиях, чего это будет им стоить.

Говоря про автоматизацию, веришь ли ты, что однажды появится какой-нибудь «робот Фёдор», который заменит большинство тех, кто занимается программой лояльности, совместит в себе сбор данных, аналитику, коммуникацию? 

Мне кажется, что где-то это уже произошло. Только не «Фёдор», а один какой-то человек должен быть. А всё остальное он уже с помощью «Фёдора» и других внешних ресурсов распределил. Такое, уверен, есть. 

Естественно, никогда не наступит момент, когда какая-то часть нашей жизни будет полностью отдана искусственному интеллекту без участия человека хотя бы на каком-то уровне .

Инсайт 

Поделись своей фишкой 

Я часто рассказываю, как я пришёл в CRM. Меня цепляло, что мы видим в реальном времени результаты наших действий. Гормон окситоцин мощно воздействует на нас, когда мы достигаем целей и гордимся собой. Я понял, что именно в CRM этот путь максимально короткий и чёткий.

Есть известная фраза: «я знаю точно, что половина денег, которые тратишь на рекламу уходят в пустоту. Но я не знаю, какая это половина». Поэтому я с ними спокойно расстаюсь.

Поначалу я этого не понимал. Я делал аналитику по своим офлайновым компаниям, по пиарным ивентам. И там можно было легко подкрутить цифры на порядок.

Здесь в CRM – конкретные цифры, доказуемые, понятные, и тебе, и другим. Это мне нравится, это моя фишка.

То есть твоя фишка в том, что ты начинал, как человек-процесс, а стал человеком-результатом, и твой основной посыл в том, что любое действие измеримо, и на него можно повлиять? 

В точку! Что касается фишек, я бы еще добавил субъективный, творческий элемент. Я понимаю, как работают инструменты и как измерять результат. Вместе с тем, творческий элемент позволяет генерировать гипотезы, благодаря которым вся система будет работать дальше. 

Для меня креатив начинается с того, какую эмоцию человек испытает с первой минуты взаимодействия с моей коммуникацией. Я рисую психологическую картину, а не визуальную. А визуальная – следствие психологической.

То есть у меня две фишки – цифры и творческая экспертиза, вдохновение. Без этого – никуда.

Про будущее 

Что ждёт нас в будущем? Как будет развиваться CRM-маркетинг? 

Для нас всё замечательно, потому что данные плодятся и множатся бесконечно. И сейчас, если вы классный аналитик и имеете работу, то вы можете найти огромное количество персональных данных и как-то на них заработать. Я не призываю к этому, но это уже данность. Это золото, которое лежит, и его не надо добывать киркой.

Я за то, чтобы у нас всё было максимально прозрачно. Уверен, к этому всё идёт. Будут знать не только, что я покупаю в «Пятёрочке», а вообще всё. И в этом не будет ничего страшного и зазорного. Информация будет в какой-то мере доступна, но я могу сам управлять приватностью этих данных. И я заинтересован в том, чтобы делиться этими данными по максимуму с продавцами, для того чтобы они предлагали мне то, что нужно. Потому что, будучи образованным, умным человеком, зная, как работают их алгоритмы, я смогу отфильтровать из этого бесконечного количества классных коммуникаций те, которые действительно сделают меня счастливым, и те, которые меня немножко нагреют.

Возможно ли, что программа лояльности трансформируется в CRM-маркетинг? 

Оно всё трансформируется и сливается в диджитал-маркетинг. Ничего обособленного у CRM-маркетинга в перспективе я не вижу. Это большая, значимая ветка дерева, но не отдельный ствол.

Ещё когда вы даже не получили ни лида, ни клиента, вы уже сформировали его портрет, чтобы настроить кабинет в Facebook. Всё это единая цепочка, которая будет строиться вокруг клиентского пути. Кем бы ни был специалист, например Customer Satisfaction Officer – он будет отвечать за всё. Начиная с прогнозирования и заканчивая предвидением, какой будет путь клиента через 10 лет после того, как он перестанет строить с нами какие-то взаимоотношения.

– Дизайнер клиентского опыта? 

Да, и всё остальное будет подчиняться ему функционально, там, где оно будет иметь пересечение. Так я вижу структуру, по крайней мере, крупных компаний. Всё должно в первую очередь строиться от клиента, потому что он приносит деньги.

Но при этом, если у тебя будет антисанитария в ресторане, то самые выдающиеся действия лучшего департамента маркетинга никакой роли не сыграют. Это обратится пылью. Но с точки зрения бизнеса все деньги должны быть на пути клиента.

Кстати, значит ли это, что перед запуском программы лояльности стоит проработать СJM? 

Да, хотя бы в упрощённом виде. Понять, кто твои основные клиенты, собрать их в группы и понять, как эта группа будет вести себя в течение дня, месяца, года. В какие моменты они соприкасаются с тобой, и что вокруг них происходит в этот момент. Представить и описать базовые вещи, основные точки. Исходя из этого, ты видишь фактуру. Нарисовал СJM – ты видишь скелет. А дальше на скелет надеваешь плоть.

Если мы будем знать о клиенте всё и уйдём от массовых предложений к целевым, значит ли это, что в какой-то момент базовые бонусы вообще не потребуются? Придём ли мы к такой гиперперсонализации, что всё будет построено не на накоплении, а на целевых оферах? 

С большей частью я согласен. Для решения цели, которую ты озвучил, не нужна программа лояльности. Но программа лояльности всё равно остаётся как некий промо-инструмент. Чем разнообразнее ваши коммуникации, тем дольше к ним внимание. Это базовый закон. Если вы каждый раз даёте клиентам промокод на скидку х%, то это постепенно сделает коммуникацию совершенно неинтересной. Человек будет невосприимчив к ней.

Постоянно меняйте подход: сегодня скидка, завтра бонус, послезавтра бесплатная доставка, а здесь повышение статуса, а здесь подарок, а здесь возможность поучаствовать в благотворительной акции. И, в идеале, каждая коммуникация должна быть в контексте происходящего.

Если какая-то звезда открыла фонд благотворительности, об этом заговорили в СМИ, то на этом можно сыграть. И вы запускаете надстройку над программой лояльности, над промо – не важно над чем. Когда есть программа лояльности, гораздо проще управлять различными промо-идеями и гипотезами. Встроить, например, благотворительность, в процесс покупки сложно. А в программе лояльности можно вовлечь людей. Она, с одной стороны – промо-инструмент и повод для коммуникации, а с другой – площадка для персонального «разжёвывания» идей, предложений, для получения обратной связи в качестве исследовательской информации. Но не для того, чтобы копить и тратить – это вообще уйдёт в ноль, я уверен.

То есть через 20 лет мы знаем про людей всё, программы лояльности живы, никуда не делись, много целевой, персональной коммуникации, и Илья Добреля управляет «роботами Фёдорами»? 

20 лет – конечно сложно представить. Надеюсь, я буду заниматься совершенно другими вещами. Но, в целом, да.

---

Интервью провели: Сергей Ольховский & Антон Семенников.

Следите за новыми материалами в telegram