Интервью с экспертом: Антон Пашкевич, экс «Связной»

О программах лояльности в «Связном» и в России: ситуация, вызовы, перспективы развития.

Антон, какова ваша роль в компании «Связной»?

Первое направление – CRM и работа с клиентскими данными. Второе – монетизация этих данных через инструменты мотивации и программы лояльности. И третье направление, как некое логическое продолжение программы лояльности – свой платёжный продукт. Это банковская карточка Mastercard World. Мы ее выдаём в своих торговых точках, даём людям возможность пользоваться большим количеством преференций. Отчасти это, скорее, подмножество программы лояльности, но как инструмент, как бизнес-юнит отдельный и со своим P&L. 

Все три функции, которые я Вам назвал, укомплектованы по трём отделам. Я руковожу управлением этих трёх отделов. Суммарная их численность – около 26-28 человек.

Как правильно идентифицировать Связной?

Не хотел бы, чтобы нас классифицировали однобоко, только как продавца телефонов, или представителя мобильных операторов. Да, во многих наших торговых точках представительская функция телекомов очень сильна.

Но в “Связном” можно получить и погасить кредит, оплатить штраф или пошлину, купить билеты, пополнить кошельки, и да, купить симку и гаджеты. Для многих регионов мы являемся эдаким «всё в одном флаконе». 

Поскольку мы имеем очень широкую географическую сеть, во многих городах «Связной» исполняет функцию некого “окна в цивилизацию”.

Стратегически мы ретейлер гаджетов. Ясно, что такие продукты, как телефоны, таблеты и даже ноутбуки, — это превалирующие категории. Но сейчас мы также торгуем SKU из других категорий: крупная и мелкая бытовая техника, DIY, товары для дома, детские товары. То есть, формально, мы маркетплейс всего, что включается в розетку. 

С точки зрения ретейла мы ближе к продавцам электроники. С точки зрения совокупности знания о клиенте, мы очень уникальный формат, потому что мы и банковская сфера, и  платежная сфера, и денежные переводы – всё вышеперечисленное. Но основная деятельность — это ретейл.

Что для вас и компании «Связной» программа лояльности?

Для нас программа лояльности — это инструмент сбора клиентских данных и, в том числе, инструмент монетизации этих клиентских данных. 

До прихода в связной я часто наблюдал, что CRM, как накопление данных, и монетизация этих данных, разделены функционально: одни ребята – аналитики, другие ребята – офер-маркетинг. И это какие-то не очень связные друг с другом подразделения. Мне это было весьма удивительно. 

Лояльность — это все маркетинговые инструменты, которые помогают персонифицировано общаться с человеком. Фактически, это персональный маркетинг, который решает конкретные, но разные задачи. Нельзя сказать, что лояльность — это только удержание. Это, в том числе, привлечение и развитие клиентов. 

Я бы не хотел, чтобы мы упрощали лояльность и приравнивали ее только к бонусной программе. 

Лояльность ­– это все, что мы обсудили ранее: и клиентский путь, и сбор данных для аналитики-моделирования, и персональные оферы для клиентов. И не столь важно – про скидки они или про кешбэк.

В этом контексте CRM-маркетинг и программа лояльности — это близкие понятия?

Это вообще неотделимые понятия. 

CRM-маркетинг отвечает на вопрос, кому мы должны предложить что-нибудь дополнительное, с кем мы должны прокоммуницировать каким-то немассовым способом.

Ответ на вопрос “как мы можем это взаимодействие инициировать?” – это часть определения релевантного офера. А всё это вместе назовите уже лояльностью. То есть, возможно, кому-то нужно предложить скидку, кому-то какой-то дополнительный сервис, и это вообще может быть не про скидку. Это может быть просто приветствие или знак отличия. Кому-то — бонусные механики, как вариант. 

Как вы можете охарактеризовать существующие в России программы лояльности?

Кто в лес, кто по дрова. Я в этом рынке уже очень давно. Начинал, когда ещё не было слова «хайп». Поэтому скажу, что всё определяется «трендами». 

15-20 лет назад все страшно поверили в карточки на предъявителя. Всем казалось, что накопительная дисконтная карточка – это просто норма гигиены и стандарт рынка.

Потом основные игроки создали новую механику — бонусную, когда появляется какой-то пример геймификации, накопления. Все ринулись в это. 

Достаточно быстро после этого мы увидели спин-офф. Все заговорили: “Бонусы — это фантики, барахло. Давайте срочно играть в кэшбеки рублями. Там реальные деньги”. 

Сейчас наблюдаю спадающий тренд, но всё ещё самый хайповый, — это подписки. Всем срочно нужны подписки! Причём, еще обязательно должна быть экосистемность, кто бы как это не понимал.

То есть лояльностью управляют тренды. Все каждый раз полагают: “вот, мы нашли правильный подход!”, переобуваются и бегают друг за другом. Хотя, если отмотать на 15 лет назад, то по сути ничего не изменилось. Потому что во главе угла – цена.

Есть какое-то знание, есть инструмент, который позволяет собирать о клиенте чуть больше информации (о количестве покупок, о его действиях), и дальше что-то ему предложить. «Картошка» или «картофель» – называйте как угодно. Суть от этого не меняется. Меняется внешняя оболочка. Но каждый раз люди говорят: “вот теперь мы верим в это! Подписки работают!».  Или «кэшбек лучше, чем бонусы!”. На мой взгляд, это смешно. 

Рынок очень динамичный. Через 1-1,5 года мы обнаружим какое-то новое веяние. Все будут носиться с ним, как с писаной торбой. 

Я жду тот момент, когда мы вернёмся к дисконту. В действительности, сейчас зарождающийся тренд — это персональная цена. Чем он отличается от дисконта? Ничем!

Просто теперь он называется чуть интереснее, подгружается кулуарно, никому другому не виден. Фактически, поощряется механика самолюбования и нарциссизма: “Я теперь единственный из тысячи уникальных клиентов или, может быть, один из миллиона”. 

В России есть интересные программы лояльности, которые стоят особняком. Но среди них нет ни одной федеральной. Они содержат поощрения, которые лежат в эмоциональной составляющей, абсолютно никак несвязанные с ценой. Закрытые вечеринки, клубы, обсуждения по интересам. Не знаю, состоите ли вы в каком-нибудь клубе автолюбителей или спортсменов, когда в рамках лояльности для участников устраиваются встречи. Это очень нишевые проекты, они позволяют экспериментировать с форматами.

Если мы говорим про массовый сегмент, про ретейл, это всегда история вокруг цены. Повторюсь, оболочки разные. Кэшбек, бонусы — это скидка. Скидка — это скидка. Подписка — это платная скидка. Всё равно всё крутится вокруг цены. Всё остальное — это некий флёр, который украшает, что действительно “мы даём тебе другую цену”. 

Думаю, что уже сейчас некоторые крупные ребята пошли в сторону “давайте не будем лукавить, давайте будем так это и называть — персональная цена”. При этом эта персональная цена, без того, сгорели бонусы или нет, кончилась скидка или нет, она для тебя почему-то вот такая.

Всем ли нужна программа лояльности? 

Учёт персонифицированных клиентов — совершенно точно нужен всем.

А если вы говорите про бонусную или скидочную механику, то, наверное, всем. Такие механики позволяют легко пробивать оборону клиентов и получать от них столь важные данные. Потому что каждый раз общаться с человеком с чистого листа очень расточительно для бизнеса.

Вот совсем нелепый пример: вы приходите в больницу, даёте свою карточку с анамнезом – это «программа лояльности». Потому что только так врач поймёт, чем вы болели, какие у вас были диагнозы и с чем вы пришли, оценит динамику. Фактически, любой ретейл пытается сейчас решить ровно ту же задачу.

Лояльность сейчас — это идентификация, накопление и обработка всех доступных данных о покупателе. На мой взгляд, без этого бизнес станет неконкурентным.

Если продавец в одном магазине будет видеть, что вы купили и предлагать вам товар на основе ваших последних покупок, а в другом магазине стрелять вслепую и предлагать то, что спущено планами – очевидно же, кто победит.

Можете оценить, как изменился рынок программ лояльности за время вашей работы? 

Если абстрагироваться и посмотреть на рынок неискушёнными глазами обывателя, то существующее многообразие различных предложений на рынке будет казаться шикарным и очень привлекательным. Потому что сейчас сотни разных предложений, все они упакованы по-разному. Если же посмотреть взглядом искушённым, то мы наблюдаем, что отличий почти и нет. 

Года 3-4 назад была честная гонка вооружений. Банки, например, пытались давать честные 0,5% кэшбека, кто-то 1%, кто-то по 2%, на все, всегда, всем…

Потом появились какие-то банковские карты с предложением «я дам 5%» или «а я дам 10%». Но все эти предложения звучали, как самоубийство, для тех, кто хоть немного понимает этот бизнес. Все профессионалы понимали, что у банка нет такой маржинальности. Однако на то были причины – не мало примеров, когда за убыточный, но сладкий офер набирали активную базу и продавали весь карточный портфель. Инструментарий лояльности начал накачиваться деньгами. Все начали вываливать в программу лояльности всю свою свободную маржу.

Сейчас все поумнели и успокоились. Стало гораздо больше рационального в клиентских оферах. При этом, если с обывательской точки зрения предложения интересны и звучат «вкусно», то с профессиональной точки зрения — прекрасно видно, как все прижались, начали считать и экономить.

Когда изучаешь правила, то понимаешь суть, что той великой ценности у громкого офера – нет. Хотя, с внешней точки зрения, все пытаются звучать максимально ярко. 

Чего не хватает нашему рынку программ лояльности? 

Он стал очень конкурентным. Как бы мне ни казалось, что это утопия, но рынку требуется конгломерация программ и их объединение в экосистему. 

Сейчас столько программ лояльности с такими мизерными накоплениями, что все они обесценились. Если бы всё это сложить, то было бы здорово. На мой взгляд, люди способны удерживать внимание только на нескольких программах лояльности:

Во-первых, и чаще всего, это банковские программы. Самая частая точка соприкосновения вообще с рынком — наша банковская карта, мобильное банковское приложение. Второе — это статусные вещи. Предположим, авиакомпании или транспорт. Вероятнее всего, в тройку лидеров можно добавить ещё FMCG. На этом конец. 

Поэтому будущее за экосистемными, коалиционными предложениями. Скорее, именно за экосистемными, потому что я не верю в коалицию. Коалиции обречены.

Они могут выжить, пока не решил свою основную задачу главный бенефициар и главный донатор. Когда задача бенефициара/донатора решается, коалиция распадается мгновенно, потому что никто не готов делиться с коалицией своими ресурсами и уж тем более своими деньгами. Поэтому участие в коалиции будет возможно только при наличии участника, который решает свою конкретную цель.

Давайте посмотрим на крупнейшую коалицию в стране — «Сбер Спасибо». Пока Сбер решал свою основную задачу перевода наличного оборота в безнал, музыка играла, все танцевали и кружились в вальсе. Как только Сбер нащупал 70-процентный рубеж безнала в стране, он сказал: «Всё, спасибо! Дальше дело сделает моя эквайринговая сеть. Пожалуйста, коалиция, начни теперь содержать сама себя. Я больше не хочу впрыскивать такой объём денег”. Коалиция сразу начала разбегаться, тянуть коллег по рынку за свой бюджет никто не желает. 

Экосистема в этом смысле отличается от коалиции. Громкая «Экосистема Сбера» – на мой взгляд, это не экосистема. Экосистема у «Связного» — тоже не экосистема. Потому что у экосистемы должен быть единый стейкхолдер, который способен принять управленческое решение, что я из этого кармана деньги отдаю, чтобы позволить заработать в другом месте, в другой точке соприкосновения с клиентом.

Наибольшая близость к званию экосистемы имеется у «Яндекса».

«Яндекс» позволяет себе сильно раздувать маркетинговые бюджеты в самых нужных бизнесах в моменте за счет других юнитов. То есть Яндекс пока спокойно относится к тому, что деньги перетекают из одного бизнеса в другой. Его антагонист в виде Mail.ru (сейчас уже VK) в этом смысле – не экосистема. Он фейлится в создании экосистемы, потому что внутри несколько стейкхолдеров. Никто не готов забирать деньги у Вконтакте и отдавать их в «Ситимобил». На это собственник не готов, поэтому эта коалиция обречена на провал.

Сбер тоже пока не способен выстроить экосистему из своих продуктов. Сбер далеко не во всех своих бизнесах является единственным стейкхолдером. Тут совместное предприятие, здесь совместное предприятие, третье совместное предприятие. Всё это – инвестиционные проекты. Сбер не готов делиться с ними своей прибылью.

Если некоторая региональная сеть решает запустить программу лояльности, то что будет эффективнее: скопировать конкурентов или придумать что-то своё и уникальное?

Я не верю, что локомотивом прогресса может стать какая-то региональная сеть! Потому что для создания нового, нужен огромные CAPEX и OPEX. Ни один региональный игрок на это не пойдёт. 

Идея будет похоронена со словами “а не лучше ли нам эти деньги, например, направить в ATL, в диджитал”. Лояльность всегда будет конкурировать с другими инструментами по решению задач удержания или, например, узнаваемости. Я не знаю ни одного регионального бренда, который в какой-то момент времени сказал: “Нет, слушай, реклама на ТВ в прайм-тайм нам не нужна. Будем создавать новую механику лояльности”. 

Особая программа лояльности станет каким-то очень дорогим каналом коммуникации. Поэтому региональные игроки на это не способны, на мой взгляд. Наверное, это могут сделать федеральные игроки. И вот там я надеюсь на создание чего-то нового. С понимаем, что это инвестиция в новый прорывной механизм.

В своей программе лояльности вы используете какую-то социологию? Обратную связь собираете?

Да, но получить из этого какой-то значимый инсайт, применимый к жизни, почти никогда не удаётся. Люди чертовски стабильны в оценках программы лояльности – чем больше, тем лучше!

Оценивая программу лояльности, люди всегда хотят кэшбек 50%, а лучше больше, и чтобы его можно было потратить на всё. Мы всегда получаем негатив: “Мало даёте! Невозможно списать! Зачем вы у меня отобрали бонусы?” 

CJM строите?

Да. Пришли к тому, что строим своими силами. Это инструмент, который прижился. Всё идёт step by step. Не получается сказать, что мы завтра всё перестроим и всё сразу будет по-новому. Мы реально корректируем бизнес-процесс за бизнес-процессом, чтобы получился более-менее удовлетворительный результат.

А вообще аутсорсинг экспертов или сервисов используете?

Аутсорс бывает, но мы придерживаемся конструкции, что вся критичная экспертиза должна оставаться внутри компании. И критичный функционал у рынка не покупаем. Три года назад мы начали конструировать своё решение в области CRM. Мы осознанно пошли по этому интересному пути потому, что не были готовы к 100% зависимости от вендорских решений. 

Можете приблизительно озвучить соотношение массового и целевого промо?

По количеству, конечно, массовых сильно меньше. Условно, на одну массовую акцию идёт 2-3 персональных закрытых предложения. Но в финальном денежном объёме всё равно массовые побеждают. Если в каких-то сферах ретейла есть большое количество контактов с клиентом, то возможно выстроить очень устойчивый клиентский профиль, и бОльшее число механик развивать именно в персональной плоскости. В нашей сети точек контакта не так много, поэтому у нас не так много формальных аудиторий, а значит и персональных механик немного.

Какие критерии персонализации вы используете?

Для разных сфер бизнеса мы используем разные критерии. Если говорим про ретейл и продажу девайсов, то оцениваем лояльность людей к разным брендам техники, ценовую категорию, товарную категорию, и, фактически, строим модели приверженности. Если это для нас новый клиент, то строим acquisition на разные товарные категории. Если это существующий клиент, то пытаемся строить next best offer.

У вас есть приветственная привилегия при регистрации в программе?

Только если анкета заполнена целиком. У нас максимально простой вход в программу: клиент может сообщить нам только номер телефона. Но тогда никакого приветственного бонуса не будет. Если человек согласится чуть-чуть рассказать о себе – имя, пол и день рождения, то получит бонус.

Вы запускаете акции вовлечения? 

Конечно. Есть много механик, направленных на продажи, на увеличение частотности денежных переводов, на пополнения. Понятное дело, что невозможно раскрутить человека на покупку айфона чаще, чем он ему нужен или по карману. Но возможные доп. продажи в других категориях мы используем. 

Есть триггерные истории, они хорошо допродают и плохо работают на какие-то новые девайсы. Каждый выход новинки — всегда ручной подход.

Как-то боретесь с оттоком?

Да, стараемся, но какой-то стопроцентно работающий механизм не нашли. Для нас это больная тема. Потому что даже по статистике время замены девайса – очень плавающая история. И 12, и 19, и 24 месяца – нормальный период использования нового устройства. С нашей частотой прихода клиента за покупкой нового девайся границы времени оттока очень размыты. 

Насколько связка продажи телефона или использования других услуг (переводов, оплаты страховки) продлевает жизненный цикл клиента? И насколько это влияет на LTV?

Не все клиентские пути увеличивают LTV. У нас много услуг, которые в конкурентной агентской схеме нулевые по LTV, иногда даже отрицательные. Мы держим их, решая задачи трафика.

Посещение магазина по “бесплатной для нас причине” – пополнение счета мобильной связи, денежный перевод, оплата штрафа – имеют высокую вероятность какой-то дополнительной продажи, но её никогда не гарантирует. Непрямая зависимость существует, но недостаточная, чтобы иметь возможность за счет эффектов допродажи поправить PL таких услуг.  

Какие каналы сейчас вы используете для общения с клиентом?

E-mail, пуши в мобильном приложении, СМС-ки. Мессенджеры не используем.

Цепочки касания, каскады используете в коммуникациях?

Да, конечно. Всегда, когда отправляем коммуникацию, стараемся минимизировать затраты на неё. В нашей терминологии это называется “револьвер” – стучимся в один канал, другой канал, третий. 

Для нас «цепочка» синонимична с «каскадом», потому что мы очень мало отправляем единичных персонифицированных сообщений, не пытаясь достучаться до человека в разных каналах.

Были случаи, когда конверсия акции удивила вас самого? 

Давайте определимся, ведь все считают по-разному. Мы считаем эффект от контрольной группы. Контрольная группа – это всегда часть выборки. 

Для нас заоблачные конверсии — это плюс 7-10% в продажу от контроля. Всё, что выше 5%, — это успешный успех. Если мы говорим про что-то среднее – это от 1 до 3%. Всё, что ниже 1% означает для нас “не получилось”. 

Мы считаем приверженность людей к бренду и считаем вероятность совершения покупки в ближайший месяц с мотивацией и без мотивации. На этой разнице мы принимаем решение, нужно ли с человеком коммуницировать с офером или он сам и так собирался прийти. И вот иногда мы всё-таки ошибаемся, поскольку критерии успеха очень жесткие, случайного успеха не бывает. Отправляем коммуникацию, а потом удивляемся, например, что вся аудитория вместе с контрольной просто пришла за покупкой в одинаковой пропорции, потому что вышла новинка, например. Они все её ждали, хлопали в ладоши и хотели купить.

Вы сказали о приверженности к бренду. Как её считаете?

Мы ввели для себя понятие «экосистема бренда». Экосистемой мы называемой сильные бренды или букет брендов, которые сильно связаны друг с другом пользовательским предпочтением. Яркие экосистемы — Apple/Beats, Samsung, Xiaomi/Redmi, Honor – если брать телефон, наушники, часы, колонки, клиенты часто останавливают свой выбор на нескольких устройствах одного/близких производителей, потому что они более интегрированы, имеют расширенные функции взаимодействия.  Собственно говоря, у нас 9 якорных брендовых экосистем. В зависимости от того, что вы покупаете, мы считаем, модель экосистемного предпочтения, и вам постараемся предложить что-то из него.

Как планируете развивать программу лояльности в ближайшие 1-2 года?

Мы делаем подходы к снаряду о персональной цене, которая зависит от LTV клиента. Если вы как клиент с нами первый раз, то, вероятнее всего, вы не получите максимально выгодный офер. Если же вы клиент “со стажем”, скорее всего, сможете получить более вкусное предложение.

Базово нам некуда идти в совершенно новую сторону. Мы всё равно останемся в товарных/ценовых категориях и брендовых экосистемах. Мы уже приняли для себя, что предикты по конкретным SKU абсолютно неблагодарны, потому что на них влияет слишком много факторов. 

Например, Samsung S21 воспринимается рынком как единый SKU. Но, в действительности, представляет собой букет из 30 наименований – вариативность цветов, разных емкостей памяти или разных приставок, а главное – цены: FE, Ultra, Plus…. 

Мы для себя определили, что мы будем усиливаться в предикте товарной категории и бренде, и считаем, что это самая конверсионная история для нас.

---