Как разработать стратегию программы лояльности

Очень длинный текст на основе реального кейса, показывающий наш подход к разработке.

На основе реального клиента мы хотели показать как наша команда разрабатывает концепцию программы лояльности. Однако, учитывая обилие подробностей, клиент попросил не указывать своё имя. Можем сказать, что это группа компаний, в которую входит онлайн-портал и более 600 аптек под несколькими брендами в 23 регионах страны.

Задача

В 2021 году, в связи с разработкой новой бизнес-стратегии, собственник группы компаний поставил задачу спроектировать современную омниканальную программу лояльности, которая бы учитывала разнообразие брендов и форматов сети: 

• 7 брендов аптек
• 3 формата: аптека у дома, жёсткий дискаунтер, e-com
• У каждого бренда своё позиционирование, ассортимент и ценообразование
• Бренды никак не связаны друг с другом в глазах потребителя

Для разработки стратегии программы лояльности, после трёхмесячного отбора была выбрана компания DirectService.

Требования к программе лояльности

• Программа должна объединить все бренды сети, а также иметь возможность безболезненного добавления, изменения или удаления брендов сетей, вплоть до перехода в будущем к единому бренду
• Клиент должен иметь возможность регистрации в любых сетях и каналах с единым ID без дублирования данных
• Коммуникация с клиентом должна идти от привычного для него бренда
• Нужны простые и понятные правила регистрации и участия в программе
• Требуется кастомизация программы под специфику бизнеса и конкурентное окружение

Здесь заметим, что спроектировать две абсолютно одинаковые программы лояльности не получится даже в рамках одной отрасли. Погружаясь в бизнес, эксперты находят сотни отличий в ассортименте, позиционировании, ценовой политике, сервисах, региональной специфике, конкуренции, соц-дем параметрах аудитории. Всё это даёт на выходе отличия в программе.  Самые больше отличия содержатся в том, что не видно на первый взгляд –стратегии массового и целевого маркетинга. Но именно за счёт этого формируется лояльность клиентов и основная часть прибыли от программы лояльности.

Реализация

Разработка стратегии программы лояльности состояла из трёх основных этапов: аудит, проектирование, сдача-приёмка работ. Рассмотрим их подробнее.

Этап 1. Аудит

Аудит – это фундамент для проектирования программы лояльности. Полученные в результате аудита данные о состоянии бизнеса и планах на будущее позволяют разработать максимально адаптированную концепции программы. Такая концепция точно не «ляжет в стол» и будет немедленно готова к реализации. 

В рамках аудита мы провели серию интервью с сотрудниками сети и проанализировали имеющиеся исторические данные.

Интервью

Для получения полноценной картины мы назначили встречи с ключевыми сотрудниками:

• директор по стратегическому маркетингу
• операционный директор
• руководитель управления интернет-коммерции
• заместитель начальника управления ИТ
• руководитель управления рекламы
• начальник креативного отдела
• руководитель отдела персонала

Что выяснили в ходе общения:

• как бизнес видит стратегию развития компании
• что представляет собой текущее позиционирование и в чём его отличие от конкурентов
• кто является ключевыми конкурентами
• какую долю рынка сегодня занимает компания
• какие особенности ценового позиционирования
• какие особенности организационной структуры

Детально обсудили вопросы маркетинга:

• какие акции используются в компании;
• какие используются группировки или сегментации клиента;
• есть ли категорийные, локальные акции;
• используются ли целевые акции;
• периодичность и формат планирования акций;
• каким образом формируется и развивается e-com канал, какие цели ставятся.

По итогам интервью мы получили представление кто наш клиент, кем и за счёт чего хочет стать завтра. Мы выяснили, что требуется разработать программу лояльности не для одной сети, а для семи – с разными форматами, ценами и ассортиментом. При этом бизнес-стратегия предполагала возможность сокращения количества брендов до одного. Наши эксперты сформировали чёткое представление о задачах, которые предстояло решить. Появилось видение возможных вариантов реализации стратегии.

Анализ исторических данных

В одном из брендов группы ранее существовала программа лояльности. Мы загрузили в свою аналитическую систему «сырые» данные программы за последние 5 лет. На их основе мы самостоятельно сформировали более 30 отчётов по ключевым показателям программы лояльности, состоянию клиентской базы, а также по экономической эффективности текущей программы.

Анализ показал серьёзное снижение всех показателей на фоне стабильно высоких затрат на привилегии. Активность клиентской базы была менее 10% – существовавшая программа, фактически, не работала. Это подтвердило правильность решения о глобальном перезапуске. 

На основе данных мы сформировали первичную RFM-сегментацию для экстраполяции на другие бренды. Мы понимали возможные отличия в составе целевых аудиторий разных брендов. Однако, релевантность этого подхода была выше, чем построение первичной сегментации только на основе среднерыночных показателей. Мы выделили перспективные сегменты для работы в рамках целевого маркетинга в первый год после запуска новой программы.

Этап 2. Разработка

Этап разработки определяет всю дальнейшую долгосрочную стратегию работы с клиентами. Это делает его самым сложным и долгим. Расскажем о ключевых блоках этого этапа.

1.  Цели и задачи

В этом разделе мы сформировали общее понимание, зачем нужна программа лояльности, какие функции она будет выполнять, и какие задачи предстоит решать на протяжении всего срока её существования. 

Единственная цель любой программы лояльности – это увеличение LTV. Можно много говорить о привязанности к бренду, об устойчивых отношениях с клиентом. Но если программа не будет являться источником роста прибыли, то её внедрение лишено смысла.

В числе основных были зафиксированы следующие задачи:

• Рекрутинг новых участников программы и сбор информации о них
• Вовлечение в программу, то есть стимулирование повторных покупок
• Увеличение показателей доходности (средний чек, частота покупок, активность базы)
• Оптимизация затрат на привилегии клиентам и на коммуникации с клиентами

2.  KPI

Разрабатывая концепцию программы лояльности, мы даём заказчику понимание, какие показатели необходимо отслеживать, какие из них являются ключевыми, и какие значения этих показателей должны быть на каждом этапе развития программы.

Мы разработали плановые показатели на три этапа после запуска программы:

• первые 6 месяцев, 
• от 6 месяцев до 18 месяцев,
• после 18 месяцев с момента запуска. 

Все показатели учитывают специфику фармацевтического рынка. Значения каждого показателя даны с критериями оценки: «минимально достаточный» и «хороший».

Отдельные показатели были представлены в разрезе ценовых форматов сети:

Ряд показателей представлен в разрезе каналов продаж:

Среди ключевых показателей были выделены следующие:

• penetration rate (в деньгах и в чеках)
• activity rate
• churn rate
• redemption rate
• средний чек
• частота покупок
• рекрутинг на 100 чеков
• затраты на программу

На основание блока KPI команда заказчика может отслеживать, насколько эффективно работает программа лояльности на каждом этапе.

3. Базовая механика

Базовая механика описывает основные правила регистрации и участия клиентов в программе лояльности. Разрабатывая базовую механику, мы обязательно изучаем и учитываем механики, которые используют конкуренты. Заказчик получил представление о программах лояльности локальных конкурентов, в чём их отличия, преимущества и недостатки.

Процедура регистрации

Для каждого канала регистрации разработано детальное описание бизнес-процесса как с точки зрения действий клиента, так и с точки зрения алгоритмов технических сервисов. Были проработаны следующие вопросы:

• master-ID клиента
• способы регистрации (возможность офлайн и онлайн регистрации с верификацией номера мобильного телефона)
• процедуры регистрации 
• ограничения 
• минимально достаточный перечень собираемых персональных данных

Базовые привилегии

Мы определили размер базовых бонусов, начисляемых на все покупки в размере 0,5%, а также дополнительные базовые бонусы, которые начисляются на ряд категорий с повышенной маржинальностью. 

В рамках этого блока также были установлены лимиты по количеству транзакций для борьбы с мошенничеством, время активации бонусов и ряд других технических параметров.

Правила списания баллов

Проработали ограничения от суммы чека, методы авторизации при списании, тип списания (FEFO в нашем случае). Чтобы сделать программу простой и понятной для клиента, курс списания был установлен в отношении 1:1. 

Итогом разработки блока базовой механики стал «скелет» программы лояльности, на который при дальнейшей разработке навешивается маркетинговая составляющая в виде  массовых и целевых акций. По итогам этого этапа мы понимаем основную логику вступления в программу, а также базовые принципы участия в ней.

4.  CRM-маркетинг

Блок CRM-маркетинга – ключевой для программы лояльности. Именно он определяет стратегию работы с покупателями. От качества его проработки зависит, станет ли программа эффективной. 

В этом блоке мы разработали омниканальную стратегию акций и коммуникаций для каждого сегмента на первый год работы программы. Все акции мы сопроводили описанием конкретных механик, коммуникаций, размера конверсий и финансовых показателей, а также методик оценки их эффективности. 

При разработке мы учли специфику заказчика  – наличие нескольких брендов и форматов, а также текущие маркетинговые активности, проводимые в сети. 

Сегментация

В первую очередь, мы определили критерии сегментации по жизненному циклу клиента: при каких параметрах клиент переходит из новичков в постоянные, когда становится спящим, в какой момент мы считаем его ушедшим в отток.

На основании RFM-сегментации имеющейся базы, а также учитывая модель потребления на аптечном рынке, мы выделили 30 сегментов. 14 из них были определены как приоритетные для работы в рамках маркетинговых акций с точки зрения максимального экономического эффекта.

На этапе определения параметров сегментации мы построили верхнеуровневую карту коммуникаций с каждым сегментом в рамках массовых и целевых акций. 

Имея цель построить единую программу лояльности для нескольких брендов и форматов, мы разработали стратегию корректировки сегментации. Через 6 месяцев после запуска программы, на основании достаточных данных мы сможем уточнить сегменты в разрезе брендов и форматов. Мы также сможем оценить размер и ёмкость сегмента мултибрендовых клиентов (покупающих в разных брендах группы) и принять решение о выделении их в отдельный сегмент и дроблении на подсегменты.

Коммуникации. Общие принципы

Здесь мы определили основные принципы коммуникационной стратегии:

• используемые каналы коммуникаций
• рекомендуемые ограничения по количеству контактов на клиента для каждого канала
• статические и динамические инфоповоды для коммуникаций с клиентами

Мы также определили оптимальные каналы коммуникации с клиентом в зависимости от того, в каком канале продаж он совершает покупки (offline/online) и с помощью какого устройства (desktop, адаптивный сайт, приложения iOS и Android) 

Акции. Общие принципы

Как и в случае с коммуникациями, в разделе акций нам необходимо было сначала описать для заказчика используемый понятийный аппарат, а также общие принципы построения и классификации акций.

Были выделены несколько типов акций по разным параметрам.

Каждая акция – это не только набор правил, но и пласт работ по её подготовке, настройке, и оценке эффективности. Поэтому перед разделом с конкретными механиками мы составили для нашего клиента детальное описание, из чего состоит каждая акция:

• механика акции 
• правила акции
• используемы маркетинговые коммуникации 
• менеджмент и администрирование
• финансовые показатели
• операционные показатели
• методы оценки эффективности
• совместимость акций
• инфоповоды

После согласования понятий мы перешли к разработке конкретных маркетинговых активностей.

Массовые акции

Массовые акции направлены на весь входящий трафик аптек – как участников ПЛ для роста их клиентской активности и среднего чека, так и на не участников ПЛ для их вовлечения в программу.

Массовые акции – важная часть программы лояльности. Они оказывают значительный эффект на вовлеченность клиентов в программу и их активность. Они также являются подспорьем при проведении сбытовых мероприятий. Однако с точки зрения экономики массовый маркетинг – не лучший инструмент. Его низкая экономическая эффективность обусловлена большим размером скидок или бонусов. Это ведёт к снижению маржинальности продаваемого по акции товара и снижению общих финансовых показателей акции. Поэтому в программе лояльности мы следим за балансом между массовыми и целевыми акциями. Идеальная пропорция – 80/20 в пользу целевого маркетинга. Однако такое соотношение достигается не сразу, а приблизительно через год после запуска программы. На старте, когда требуется создать высокий интерес и быстро вовлечь клиентов в программу, соотношение может быть обратным.  

Мы разработали ряд механик массовых акций, эффективность которых на аптечном рынке уже проверили. Например такие:

• приветственная акция на рост клиентской базы 
• на вовлечение в online/омни
• на общее вовлечение
• на рост активности клиентов
• на рост выручки с клиента

Дополнительно разработали акции, основанные на инфоповодах: гендерные праздники, Новый год, чёрная пятница, а также акции от поставщиков, транслируемые в программе лояльности. 

Все акции мы сопроводили описанием конкретных механик и всеми необходимыми для запуска деталями:

• тип и размер привилегии
• ассортимент, участвующий в акции: кол-во SKU, категории, бренды
• периодичность обновления перечня товаров
• учёт сезонности
• каналы коммуникации 
• основное коммуникационное сообщение

Для каждой акции мы указали совместимость с другими механиками. Клиент будет знать, какие акции при единовременном запуске дают синергию, а какие приведут к каннибализму.

Целевые акции

Целевые акции направлены на определенный сегмент или выборку участников и предполагают использование персонифицированной коммуникации.

Целевые акции – основной источник доходов в программе лояльности. Они позволяют максимально эффективно воздействовать на наиболее экономически выгодных покупателей. Кроме того, целевой маркетинг поддаётся наиболее точному анализу эффективности за счёт возможности использования контрольных групп.

Для каждого целевого сегмента мы разработали набор акций с разным типом механик и коммуникаций:

• триггерные кампании 
• «новые не вовлечённые» клиенты
• реактивация «спящих» клиентов 
• предотвращение оттока
• развитие сегмента «постоянные клиенты»
• вовлечение в online
• целевые рассылки по акциям поставщиков и локальным акциям
• товарные акции на «хроников»

Были определены требования к контрольным и основным группам и технологии тестирования параметров акций. 

Каждая целевая акция содержала описание цепочки коммуникаций с указанием количества точек контакта, а также временной интервал между этими точками. Для каждой коммуникации мы разработали структуру и образец сообщения.  

Также были определены приоритетные каналы коммуникаций в зависимости от источника заказа.

Календарный план маркетинговых мероприятий

Итогом разработки блока CRM-маркетинга стал календарный план маркетинговых мероприятий по программе лояльности на первый год после запуска. План учитывает совместимость акций и сочетает оптимальный микс массовых и целевых акций для каждого этапа развития программы лояльности.

5. Экономика программы лояльности

Не подкреплённая финансовым расчётом концепция программы лояльности является лишь набором фантазий и рискует стать «дырой в бюджете». Поэтому такой комплексный и долгосрочный инвестиционный проект должен быть оцифрован до старта. 

Мы детально проработали экономическую модель программы лояльности с горизонтом планирования в 2,5 года после запуска. Срок был разбит на три этапа: 

• внедрение (первые 6 месяцев)
• развитие (12 месяцев)
• период зрелости (12 месяцев)  

Экономическая модель содержала необходимые для финансового планирования отчеты, а также ключевые для ТОП менеджмента финансовые KPI проекта:

• Бюджет доходов и расходов.
• Отчет о движении денежных средств.
• Сроки выхода на операционную безубыточность
• Сроки выхода на операционную и инвестиционную окупаемость
• Чистый денежный поток (NCF) и чистый дисконтированный доход (NPV) в разбивке по этапам ПЛ и по месяцам

Чтобы расчёт модели был понятен и прозрачен и для финансистов, и для менеджмента компании, он учитывал все важные ключевые параметры и метрики:

• Инвестиционные затраты, возникающие от внедрения и сопровождения ПЛ.
  • разработка программы
  • внедрение технических сервисов
  • разработка и печать полиграфии
• Ежемесячные затраты:
  • предоставленные клиентам привилегии
  • расходы на коммуникации
  • аренда и обслуживание технических сервисов
  • ФОТ сотрудников, задействованных в программе
• Изменение фронт маржи на разных этапах жизненного цикла ПЛ. Параметр важен для анализа на предмет возможного кассового разрыва в периоде инвестиций.
• Коэффициент дисконтирования денежных средств, учитывающийся при расчете инвестиционной окупаемости проекта.
• Доходная часть содержала финансовый результат от акций, которые имеют прозрачную методику оценки результативности – с контрольными группами. Все иные механики акций в доходной части не учитывались.

Точность расчетов финансовых параметров достигается за счет связи через специальные алгоритмы текущих и прогнозных значений показателей:

• Текущие показатели сети:
  • выручка
  • фронт-маржа в разрезе категорий товаров
  • бэк-маржа в разрезе категорий товаров
  • доля категорий товаров в ТО

• Параметры каждого сегмента покупателей:
  • доля сегмента в клиентах
  • доля сегмента в выручке
  • активность клиентов в сегментах
  • средний чек
  • частота покупок
  • коэффициент притока в сегмент
  • коэффициент оттока из сегмента

• Размеры сегментов в соответствии с разработанной сегментацией, исходя из размера планируемой клиентской базы и динамики её роста.

• Ключевые показатели программы:
  • общий размер прогнозируемой клиентской базы
  • динамика прироста клиентской базы
  • динамика вовлеченности
  • коэффициент активности клиентской базы
  • доля списания бонусов и другие параметры

• Эффективность акций, разработанных для каждого сегмента, с учётом следующих параметров каждой акции:
  • размер целевой аудитории на основании размера сегмента
  • конверсия в покупку
  • затраты на коммуникации
  • затраты на привилегии
  • изменение целевого показателя за счёт акции (средний чек, частота, активность, уровень оттока и т.д.)
  • дополнительная прибыль от проведения акции

Мы сформировали расчёт экономики по трём ценовым форматам сети с учётом финансовых показателей каждого из них. Точный и прозрачный расчёт позволил руководству компании принять положительное решения о запуске новой программы лояльности.  Финансовая дирекция заложила в бюджет планируемые доходы и расходы от программы лояльности.

6.  Формы аналитических отчётов 

Для успешной работы спроектированной программы лояльности требуется регулярный мониторинг. При этом, важно понимать, какие специалисты, как часто и какие параметры должные отслеживать. 

Мы разработали более 15 форм отчётов, разбитых на три группы:

• стратегические
• аналитические
• операционные

Формы отчётов отображают ключевые показатели программы, состояние клиентской базы и клиентских сегментов, общие финансовые показатели, а также показатели эффективности акций.

Отчёты учитывают как стандартные разрезы по периоду и географии, так и структуру группы – бренд и формат.   

На основе отчётов аналитики, маркетологи и финансисты заказчика могут отслеживать показатели и оперативно принимать решения по корректировке программы. 

7.  ИТ-ландшафт

Современная программа лояльности не сможет работать без современных ИТ-сервисов. Чтобы понять, какие сервисы необходимы для запуска новой программы лояльности, мы включили в концепцию программы данный блок.

Вместе с IT-департаментом заказчика мы составили и проанализировали схему IT-архитектуры в ситуации «as is». Мы изучили все используемые технические решения, логику их работы и взаимодействия. Оказалось, что существующие в компании сервисы не смогут поддержать новую программу лояльности:

• невозможен сбор данных из различных систем в единый клиентский профиль
• невозможна настройки ряд важных механик без существенных доработок
• невозможна настройки необходимых лимитов в рамках программы
• невозможен расчёт сегментов в реальном времени
• невозможно построение омниканальных коммуникационных цепочек
• и другие «невозможности»

На этом основании мы подготовили схему IT-ландшафта в ситуации «to be». Она включала в себя недостающие технические сервисы и описание взаимодействие всех систем компании в рамках будущей программы.    

Одновременно мы детализировали функциональные требования к технической платформе. Для каждой задачи (процессинг-коммуникации-аналитика) были сформированы отдельные требования. 

Кроме того, были подготовлены требования к личному кабинету участника программы на сайте: определили набор полей для отображения и необходимый функционал для управления клиентом своим профилем.

Детальная проработка ИТ-ландшафта позволила по максимуму использовать для программы лояльности существующие ИТ-ресурсы компании. С другой стороны, она дала возможность подобрать оптимальные по дополнительные ИТ-сервисы. Всё это позволило значительно оптимизировать расходы на программу лояльности. 

8.  Финансово-правовая модель

Мы разработали 36 документов, среди которых:

• Форма соглашения об участии в программе лояльности между юридическими лицами, аптеки которых участвуют в программе лояльности. Этот документ незаменим для компаний, состоящих из нескольких юридических лиц. Данное соглашение является основой юридического конструкта программы лояльности.
• Формы документов для регистрации и дальнейшей работы заказчика в качестве Оператора по обработке, хранению и использованию персональных данных при реализации программы лояльности.
• Рекомендации по бухгалтерскому и налоговому учету операций, связанных с реализацией бонусной программы лояльности.

Финансово-правовая модель гарантирует соответствие новой программы лояльности требованиям законов о персональных данных и о рекламе. Она также описывает необходимые процедуры бухгалтерского и налогового учёта при реализации программы.

Сдача проекта

Сдача проекта, фактически, происходила в течение всего срока разработки концепции. Каждый её блок по мере разработки обсуждался с представителями заказчика. На встречах мы объясняли выбор того или иного варианта реализации, отвечали на вопросы и обсуждали спорные моменты. Затем расставались, чтобы внести правки и встретиться ещё раз. Так повторялось многократно. 

Много времени ушло на согласование экономической модели программы. Вместе с финансовым отделом мы обсуждали различные варианты стратегии запуска программы с учётом большого количества брендов и форматов. Тщательно обсуждали каждое «за» и «против» по каждому варианту. В итоге смогли прийти к модели, наиболее подходящей для текущей и будущей структуры бизнеса группы компаний. 

Усердно работали над разработкой правовых документов для обеспечения юридической безопасности компании при реализации программы. Документы дополнялись и видоизменялись с учётом пожеланий юридического отдела заказчика. 

Над проектом программы трудились несколько специалистов в разных отраслях. Поэтому все блоки программы разрабатывались и согласовывались параллельно. Это значительно ускорило разработку концепции.

Команда проекта Direct Service

• Антон Трухтанов
• Глеб Попов
• Елена Евсевлеева
• Иван Щесюк
• Ирина Архипова

Следите за новыми материалами в telegram