Архивы Без рубрики - Страница 2 из 2

Очень длинный текст на основе реального кейса, показывающий наш подход к разработке.

На основе реального клиента мы хотели показать как наша команда разрабатывает концепцию программы лояльности. Однако, учитывая обилие подробностей, клиент попросил не указывать своё имя. Можем сказать, что это группа компаний, в которую входит онлайн-портал и более 600 аптек под несколькими брендами в 23 регионах страны.

Задача

В 2021 году, в связи с разработкой новой бизнес-стратегии, собственник группы компаний поставил задачу спроектировать современную омниканальную программу лояльности, которая бы учитывала разнообразие брендов и форматов сети:

7 брендов аптек
3 формата: аптека у дома, жёсткий дискаунтер, e-com
У каждого бренда своё позиционирование, ассортимент и ценообразование
Бренды никак не связаны друг с другом в глазах потребителя

Для разработки стратегии программы лояльности, после трёхмесячного отбора была выбрана компания DirectService.

Требования к программе лояльности

Программа должна объединить все бренды сети, а также иметь возможность безболезненного добавления, изменения или удаления брендов сетей, вплоть до перехода в будущем к единому бренду
Клиент должен иметь возможность регистрации в любых сетях и каналах с единым ID без дублирования данных
Коммуникация с клиентом должна идти от привычного для него бренда
Нужны простые и понятные правила регистрации и участия в программе
Требуется кастомизация программы под специфику бизнеса и конкурентное окружение

Здесь заметим, что спроектировать две абсолютно одинаковые программы лояльности не получится даже в рамках одной отрасли. Погружаясь в бизнес, эксперты находят сотни отличий в ассортименте, позиционировании, ценовой политике, сервисах, региональной специфике, конкуренции, соц-дем параметрах аудитории. Всё это даёт на выходе отличия в программе. Самые больше отличия содержатся в том, что не видно на первый взгляд –стратегии массового и целевого маркетинга. Но именно за счёт этого формируется лояльность клиентов и основная часть прибыли от программы лояльности.

Реализация

Разработка стратегии программы лояльности состояла из трёх основных этапов: аудит, проектирование, сдача-приёмка работ. Рассмотрим их подробнее.

Как разработать стратегию программы лояльности — Общая схема этапов разработки программы лояльности

Этап 1. Аудит

Аудит – это фундамент для проектирования программы лояльности. Полученные в результате аудита данные о состоянии бизнеса и планах на будущее позволяют разработать максимально адаптированную концепции программы. Такая концепция точно не «ляжет в стол» и будет немедленно готова к реализации.

В рамках аудита мы провели серию интервью с сотрудниками сети и проанализировали имеющиеся исторические данные.

Интервью

Для получения полноценной картины мы назначили встречи с ключевыми сотрудниками:

директор по стратегическому маркетингу
операционный директор
руководитель управления интернет-коммерции
заместитель начальника управления ИТ
руководитель управления рекламы
начальник креативного отдела
руководитель отдела персонала

Что выяснили в ходе общения:

как бизнес видит стратегию развития компании
что представляет собой текущее позиционирование и в чём его отличие от конкурентов
кто является ключевыми конкурентами
какую долю рынка сегодня занимает компания
какие особенности ценового позиционирования
какие особенности организационной структуры

Детально обсудили вопросы маркетинга:

какие акции используются в компании;
какие используются группировки или сегментации клиента;
есть ли категорийные, локальные акции;
используются ли целевые акции;
периодичность и формат планирования акций;
каким образом формируется и развивается e-com канал, какие цели ставятся.

По итогам интервью мы получили представление кто наш клиент, кем и за счёт чего хочет стать завтра. Мы выяснили, что требуется разработать программу лояльности не для одной сети, а для семи – с разными форматами, ценами и ассортиментом. При этом бизнес-стратегия предполагала возможность сокращения количества брендов до одного. Наши эксперты сформировали чёткое представление о задачах, которые предстояло решить. Появилось видение возможных вариантов реализации стратегии.

Анализ исторических данных

В одном из брендов группы ранее существовала программа лояльности. Мы загрузили в свою аналитическую систему «сырые» данные программы за последние 5 лет. На их основе мы самостоятельно сформировали более 30 отчётов по ключевым показателям программы лояльности, состоянию клиентской базы, а также по экономической эффективности текущей программы.

Анализ показал серьёзное снижение всех показателей на фоне стабильно высоких затрат на привилегии. Активность клиентской базы была менее 10% – существовавшая программа, фактически, не работала. Это подтвердило правильность решения о глобальном перезапуске.

На основе данных мы сформировали первичную RFM-сегментацию для экстраполяции на другие бренды. Мы понимали возможные отличия в составе целевых аудиторий разных брендов. Однако, релевантность этого подхода была выше, чем построение первичной сегментации только на основе среднерыночных показателей. Мы выделили перспективные сегменты для работы в рамках целевого маркетинга в первый год после запуска новой программы.

Этап 2. Разработка

Этап разработки определяет всю дальнейшую долгосрочную стратегию работы с клиентами. Это делает его самым сложным и долгим. Расскажем о ключевых блоках этого этапа.

1. Цели и задачи

В этом разделе мы сформировали общее понимание, зачем нужна программа лояльности, какие функции она будет выполнять, и какие задачи предстоит решать на протяжении всего срока её существования.

Единственная цель любой программы лояльности – это увеличение LTV. Можно много говорить о привязанности к бренду, об устойчивых отношениях с клиентом. Но если программа не будет являться источником роста прибыли, то её внедрение лишено смысла.

В числе основных были зафиксированы следующие задачи:

Рекрутинг новых участников программы и сбор информации о них
Вовлечение в программу, то есть стимулирование повторных покупок
Увеличение показателей доходности (средний чек, частота покупок, активность базы)
Оптимизация затрат на привилегии клиентам и на коммуникации с клиентами

2. KPI

Разрабатывая концепцию программы лояльности, мы даём заказчику понимание, какие показатели необходимо отслеживать, какие из них являются ключевыми, и какие значения этих показателей должны быть на каждом этапе развития программы.

Мы разработали плановые показатели на три этапа после запуска программы:

первые 6 месяцев,
от 6 месяцев до 18 месяцев,
после 18 месяцев с момента запуска.

Все показатели учитывают специфику фармацевтического рынка. Значения каждого показателя даны с критериями оценки: «минимально достаточный» и «хороший».

Отдельные показатели были представлены в разрезе ценовых форматов сети:

Ряд показателей представлен в разрезе каналов продаж:

Среди ключевых показателей были выделены следующие:

penetration rate (в деньгах и в чеках)
activity rate
churn rate
redemption rate
средний чек
частота покупок
рекрутинг на 100 чеков
затраты на программу

На основание блока KPI команда заказчика может отслеживать, насколько эффективно работает программа лояльности на каждом этапе.

3. Базовая механика

Базовая механика описывает основные правила регистрации и участия клиентов в программе лояльности. Разрабатывая базовую механику, мы обязательно изучаем и учитываем механики, которые используют конкуренты. Заказчик получил представление о программах лояльности локальных конкурентов, в чём их отличия, преимущества и недостатки.

Процедура регистрации

Для каждого канала регистрации разработано детальное описание бизнес-процесса как с точки зрения действий клиента, так и с точки зрения алгоритмов технических сервисов. Были проработаны следующие вопросы:

master-ID клиента
способы регистрации (возможность офлайн и онлайн регистрации с верификацией номера мобильного телефона)
процедуры регистрации
ограничения
минимально достаточный перечень собираемых персональных данных

Базовые привилегии

Мы определили размер базовых бонусов, начисляемых на все покупки в размере 0,5%, а также дополнительные базовые бонусы, которые начисляются на ряд категорий с повышенной маржинальностью.

В рамках этого блока также были установлены лимиты по количеству транзакций для борьбы с мошенничеством, время активации бонусов и ряд других технических параметров.

Правила списания баллов

Проработали ограничения от суммы чека, методы авторизации при списании, тип списания (FEFO в нашем случае). Чтобы сделать программу простой и понятной для клиента, курс списания был установлен в отношении 1:1.

Итогом разработки блока базовой механики стал «скелет» программы лояльности, на который при дальнейшей разработке навешивается маркетинговая составляющая в виде массовых и целевых акций. По итогам этого этапа мы понимаем основную логику вступления в программу, а также базовые принципы участия в ней.

4. CRM-маркетинг

Блок CRM-маркетинга – ключевой для программы лояльности. Именно он определяет стратегию работы с покупателями. От качества его проработки зависит, станет ли программа эффективной.

В этом блоке мы разработали омниканальную стратегию акций и коммуникаций для каждого сегмента на первый год работы программы. Все акции мы сопроводили описанием конкретных механик, коммуникаций, размера конверсий и финансовых показателей, а также методик оценки их эффективности.

При разработке мы учли специфику заказчика – наличие нескольких брендов и форматов, а также текущие маркетинговые активности, проводимые в сети.

Сегментация

В первую очередь, мы определили критерии сегментации по жизненному циклу клиента: при каких параметрах клиент переходит из новичков в постоянные, когда становится спящим, в какой момент мы считаем его ушедшим в отток.

На основании RFM-сегментации имеющейся базы, а также учитывая модель потребления на аптечном рынке, мы выделили 30 сегментов. 14 из них были определены как приоритетные для работы в рамках маркетинговых акций с точки зрения максимального экономического эффекта.

На этапе определения параметров сегментации мы построили верхнеуровневую карту коммуникаций с каждым сегментом в рамках массовых и целевых акций.

Имея цель построить единую программу лояльности для нескольких брендов и форматов, мы разработали стратегию корректировки сегментации. Через 6 месяцев после запуска программы, на основании достаточных данных мы сможем уточнить сегменты в разрезе брендов и форматов. Мы также сможем оценить размер и ёмкость сегмента мултибрендовых клиентов (покупающих в разных брендах группы) и принять решение о выделении их в отдельный сегмент и дроблении на подсегменты.

Коммуникации. Общие принципы

Здесь мы определили основные принципы коммуникационной стратегии:

используемые каналы коммуникаций
рекомендуемые ограничения по количеству контактов на клиента для каждого канала
статические и динамические инфоповоды для коммуникаций с клиентами

Мы также определили оптимальные каналы коммуникации с клиентом в зависимости от того, в каком канале продаж он совершает покупки (offline/online) и с помощью какого устройства (desktop, адаптивный сайт, приложения iOS и Android)

Акции. Общие принципы

Как и в случае с коммуникациями, в разделе акций нам необходимо было сначала описать для заказчика используемый понятийный аппарат, а также общие принципы построения и классификации акций.

Были выделены несколько типов акций по разным параметрам.

Каждая акция – это не только набор правил, но и пласт работ по её подготовке, настройке, и оценке эффективности. Поэтому перед разделом с конкретными механиками мы составили для нашего клиента детальное описание, из чего состоит каждая акция:

механика акции
правила акции
используемы маркетинговые коммуникации
менеджмент и администрирование
финансовые показатели
операционные показатели
методы оценки эффективности
совместимость акций
инфоповоды

После согласования понятий мы перешли к разработке конкретных маркетинговых активностей.

Массовые акции

Массовые акции направлены на весь входящий трафик аптек – как участников ПЛ для роста их клиентской активности и среднего чека, так и на не участников ПЛ для их вовлечения в программу.

Массовые акции – важная часть программы лояльности. Они оказывают значительный эффект на вовлеченность клиентов в программу и их активность. Они также являются подспорьем при проведении сбытовых мероприятий. Однако с точки зрения экономики массовый маркетинг – не лучший инструмент. Его низкая экономическая эффективность обусловлена большим размером скидок или бонусов. Это ведёт к снижению маржинальности продаваемого по акции товара и снижению общих финансовых показателей акции. Поэтому в программе лояльности мы следим за балансом между массовыми и целевыми акциями. Идеальная пропорция – 80/20 в пользу целевого маркетинга. Однако такое соотношение достигается не сразу, а приблизительно через год после запуска программы. На старте, когда требуется создать высокий интерес и быстро вовлечь клиентов в программу, соотношение может быть обратным.

Мы разработали ряд механик массовых акций, эффективность которых на аптечном рынке уже проверили. Например такие:

приветственная акция на рост клиентской базы
на вовлечение в online/омни
на общее вовлечение
на рост активности клиентов
на рост выручки с клиента

Дополнительно разработали акции, основанные на инфоповодах: гендерные праздники, Новый год, чёрная пятница, а также акции от поставщиков, транслируемые в программе лояльности.

Все акции мы сопроводили описанием конкретных механик и всеми необходимыми для запуска деталями:

тип и размер привилегии
ассортимент, участвующий в акции: кол-во SKU, категории, бренды
периодичность обновления перечня товаров
учёт сезонности
каналы коммуникации
основное коммуникационное сообщение

Для каждой акции мы указали совместимость с другими механиками. Клиент будет знать, какие акции при единовременном запуске дают синергию, а какие приведут к каннибализму.

Целевые акции

Целевые акции направлены на определенный сегмент или выборку участников и предполагают использование персонифицированной коммуникации.

Целевые акции – основной источник доходов в программе лояльности. Они позволяют максимально эффективно воздействовать на наиболее экономически выгодных покупателей. Кроме того, целевой маркетинг поддаётся наиболее точному анализу эффективности за счёт возможности использования контрольных групп.

Для каждого целевого сегмента мы разработали набор акций с разным типом механик и коммуникаций:

триггерные кампании
«новые не вовлечённые» клиенты
реактивация «спящих» клиентов
предотвращение оттока
развитие сегмента «постоянные клиенты»
вовлечение в online
целевые рассылки по акциям поставщиков и локальным акциям
товарные акции на «хроников»

Были определены требования к контрольным и основным группам и технологии тестирования параметров акций.

Каждая целевая акция содержала описание цепочки коммуникаций с указанием количества точек контакта, а также временной интервал между этими точками. Для каждой коммуникации мы разработали структуру и образец сообщения.

Также были определены приоритетные каналы коммуникаций в зависимости от источника заказа.

Календарный план маркетинговых мероприятий

Итогом разработки блока CRM-маркетинга стал календарный план маркетинговых мероприятий по программе лояльности на первый год после запуска. План учитывает совместимость акций и сочетает оптимальный микс массовых и целевых акций для каждого этапа развития программы лояльности.

Блок CRM-маркетинга дал ответы:

Как сегментировать клиентскую базу на основе разработанной нами модели сегментации
Какие акции, для какого сегмента, в какое время и в каких каналах необходимо запускать.
Как избежать каннибализма акций и правильно сочетать массовые и целевые механики.
Как правильно сформировать основную и контрольную группу по принципам формирования выборок.
Как провести тестирование и определить оптимальные варианты масштабирования.
Как настроить, запустить и правильно провести любую акцию.
Как посчитать эффективность маркетинга и учесть его и учесть его в P&L программы лояльности.

5. Экономика программы лояльности

Не подкреплённая финансовым расчётом концепция программы лояльности является лишь набором фантазий и рискует стать «дырой в бюджете». Поэтому такой комплексный и долгосрочный инвестиционный проект должен быть оцифрован до старта.

Мы детально проработали экономическую модель программы лояльности с горизонтом планирования в 2,5 года после запуска. Срок был разбит на три этапа:

внедрение (первые 6 месяцев)
развитие (12 месяцев)
период зрелости (12 месяцев)

Экономическая модель содержала необходимые для финансового планирования отчеты, а также ключевые для ТОП менеджмента финансовые KPI проекта:

Бюджет доходов и расходов.
Отчет о движении денежных средств.
Сроки выхода на операционную безубыточность
Сроки выхода на операционную и инвестиционную окупаемость
Чистый денежный поток (NCF) и чистый дисконтированный доход (NPV) в разбивке по этапам ПЛ и по месяцам

Чтобы расчёт модели был понятен и прозрачен и для финансистов, и для менеджмента компании, он учитывал все важные ключевые параметры и метрики:

Инвестиционные затраты, возникающие от внедрения и сопровождения ПЛ.
- разработка программы
- внедрение технических сервисов
- разработка и печать полиграфии
Ежемесячные затраты:
- предоставленные клиентам привилегии
- расходы на коммуникации
- аренда и обслуживание технических сервисов
- ФОТ сотрудников, задействованных в программе
Изменение фронт маржи на разных этапах жизненного цикла ПЛ. Параметр важен для анализа на предмет возможного кассового разрыва в периоде инвестиций.
Коэффициент дисконтирования денежных средств, учитывающийся при расчете инвестиционной окупаемости проекта.
Доходная часть содержала финансовый результат от акций, которые имеют прозрачную методику оценки результативности – с контрольными группами. Все иные механики акций в доходной части не учитывались.

Точность расчетов финансовых параметров достигается за счет связи через специальные алгоритмы текущих и прогнозных значений показателей:

Текущие показатели сети:
- выручка
- фронт-маржа в разрезе категорий товаров
- бэк-маржа в разрезе категорий товаров
- доля категорий товаров в ТО

Параметры каждого сегмента покупателей:
- доля сегмента в клиентах
- доля сегмента в выручке
- активность клиентов в сегментах
- средний чек
- частота покупок
- коэффициент притока в сегмент
- коэффициент оттока из сегмента

Размеры сегментов в соответствии с разработанной сегментацией, исходя из размера планируемой клиентской базы и динамики её роста.

Ключевые показатели программы:
- общий размер прогнозируемой клиентской базы
- динамика прироста клиентской базы
- динамика вовлеченности
- коэффициент активности клиентской базы
- доля списания бонусов и другие параметры

Эффективность акций, разработанных для каждого сегмента, с учётом следующих параметров каждой акции:
- размер целевой аудитории на основании размера сегмента
- конверсия в покупку
- затраты на коммуникации
- затраты на привилегии
- изменение целевого показателя за счёт акции (средний чек, частота, активность, уровень оттока и т.д.)
- дополнительная прибыль от проведения акции

Мы сформировали расчёт экономики по трём ценовым форматам сети с учётом финансовых показателей каждого из них. Точный и прозрачный расчёт позволил руководству компании принять положительное решения о запуске новой программы лояльности. Финансовая дирекция заложила в бюджет планируемые доходы и расходы от программы лояльности.

6. Формы аналитических отчётов

Для успешной работы спроектированной программы лояльности требуется регулярный мониторинг. При этом, важно понимать, какие специалисты, как часто и какие параметры должные отслеживать.

Мы разработали более 15 форм отчётов, разбитых на три группы:

стратегические
аналитические
операционные

Формы отчётов отображают ключевые показатели программы, состояние клиентской базы и клиентских сегментов, общие финансовые показатели, а также показатели эффективности акций.

Отчёты учитывают как стандартные разрезы по периоду и географии, так и структуру группы – бренд и формат.

На основе отчётов аналитики, маркетологи и финансисты заказчика могут отслеживать показатели и оперативно принимать решения по корректировке программы.

7. ИТ-ландшафт

Современная программа лояльности не сможет работать без современных ИТ-сервисов. Чтобы понять, какие сервисы необходимы для запуска новой программы лояльности, мы включили в концепцию программы данный блок.

Для полноценной реализации программы лояльности в существующую ИТ-инфраструктуру ритейлера должны быть органично интегрированы следующие сервисы:

CRM-система. Обеспечивает процессинг баллов и хранение информации о клиентах и их транзакциях.
Сервис автоматизации маркетинга. Коммуникационная платформа для сбора клиентских данных, сегментации и запуска триггерных многоэтапных сценариев коммуникации.
Аналитическая система. Позволяет детально анализировать состояние программы.

Вместе с IT-департаментом заказчика мы составили и проанализировали схему IT-архитектуры в ситуации «as is». Мы изучили все используемые технические решения, логику их работы и взаимодействия. Оказалось, что существующие в компании сервисы не смогут поддержать новую программу лояльности:

невозможен сбор данных из различных систем в единый клиентский профиль
невозможна настройки ряд важных механик без существенных доработок
невозможна настройки необходимых лимитов в рамках программы
невозможен расчёт сегментов в реальном времени
невозможно построение омниканальных коммуникационных цепочек
и другие «невозможности»

На этом основании мы подготовили схему IT-ландшафта в ситуации «to be». Она включала в себя недостающие технические сервисы и описание взаимодействие всех систем компании в рамках будущей программы.

Одновременно мы детализировали функциональные требования к технической платформе. Для каждой задачи (процессинг-коммуникации-аналитика) были сформированы отдельные требования.

Кроме того, были подготовлены требования к личному кабинету участника программы на сайте: определили набор полей для отображения и необходимый функционал для управления клиентом своим профилем.

Детальная проработка ИТ-ландшафта позволила по максимуму использовать для программы лояльности существующие ИТ-ресурсы компании. С другой стороны, она дала возможность подобрать оптимальные по дополнительные ИТ-сервисы. Всё это позволило значительно оптимизировать расходы на программу лояльности.

8. Финансово-правовая модель

Мы разработали 36 документов, среди которых:

Форма соглашения об участии в программе лояльности между юридическими лицами, аптеки которых участвуют в программе лояльности. Этот документ незаменим для компаний, состоящих из нескольких юридических лиц. Данное соглашение является основой юридического конструкта программы лояльности.
Формы документов для регистрации и дальнейшей работы заказчика в качестве Оператора по обработке, хранению и использованию персональных данных при реализации программы лояльности.
Рекомендации по бухгалтерскому и налоговому учету операций, связанных с реализацией бонусной программы лояльности.

Финансово-правовая модель гарантирует соответствие новой программы лояльности требованиям законов о персональных данных и о рекламе. Она также описывает необходимые процедуры бухгалтерского и налогового учёта при реализации программы.

Сдача проекта

Сдача проекта, фактически, происходила в течение всего срока разработки концепции. Каждый её блок по мере разработки обсуждался с представителями заказчика. На встречах мы объясняли выбор того или иного варианта реализации, отвечали на вопросы и обсуждали спорные моменты. Затем расставались, чтобы внести правки и встретиться ещё раз. Так повторялось многократно.

Много времени ушло на согласование экономической модели программы. Вместе с финансовым отделом мы обсуждали различные варианты стратегии запуска программы с учётом большого количества брендов и форматов. Тщательно обсуждали каждое «за» и «против» по каждому варианту. В итоге смогли прийти к модели, наиболее подходящей для текущей и будущей структуры бизнеса группы компаний.

Усердно работали над разработкой правовых документов для обеспечения юридической безопасности компании при реализации программы. Документы дополнялись и видоизменялись с учётом пожеланий юридического отдела заказчика.

Над проектом программы трудились несколько специалистов в разных отраслях. Поэтому все блоки программы разрабатывались и согласовывались параллельно. Это значительно ускорило разработку концепции.

Через пять месяцев работы в плотном взаимодействии с командой заказчика, эксперты Direct Service подготовили итоговый вариант концепции новой программы лояльности. Он был принят всеми отделами и собственником компании.

Концепция предусматривала запуск новой, омниканальной программы лояльности, которая учитывает мультибрендовость и мультиформатность компании с возможностью перехода к единому бренду в будущем.

Новая программа лояльности имеет простые и понятные правила для клиента, удобна для вступления и интересна для участников.

Прозрачная экономика программы создаёт уверенность в эффективности программы и позволяет контролировать реализацию выбранной стратегии на каждом этапе развития программы.

Команда проекта Direct Service

Антон Трухтанов
Глеб Попов
Елена Евсевлеева
Иван Щесюк
Ирина Архипова

Следите за новыми материалами в telegram

Поделились свежими данными и рекомендациями с аптечными сетями на Дискуссионном клубе

В первых числа апреля наши эксперты участвовали в Дискуссионном клубе. Это знаковое мероприятие и площадка для обсуждения насущных вопросов лидерами фарм-ритейла.

Что делать аптекам? — Антон Трухтанов, управляющий партнёр Direct Service участвует в сессии по удержанию покупателей

Представительным составом мы обсудили как ситуация в стране влияет на поведение покупателей аптек. И как на это должна реагировать программа лояльности.

По общему мнению, необходимость программы лояльности не ставится под сомнение. Она уже давно стала “гигиеническими минумумом” работы с покупателями. Общая стратегия программы тоже должна оставаться без изменений. Исключением могут быть только дисконтные программы, которые из-за сильного давление на маржу теперь точно нужно переводить на бонусные рельсы.

А вот тактические вопросы, наоборот, нужно постоянно контролировать. Самое время изучить под микроскопом экономику каждой механики и акции, пересмотреть расходы на программу и оптимизировать состав акций.

В последние два месяца мы внимательно изучаем изменения в поведении покупателей. Вот, в частности, наши выводы по факторам роста продаж.

Мы также рассказали про исследование программ лояльности в России, которым занимались с ноября прошлого года. Его результаты мы представим публично в конце апреля.

В заключение, хотели бы выразить благодарность организаторам Дискуссионного клуба.

Мы знаем, что Дискуссионный клуб – это необычное мероприятие. Но всё равно каждый раз, продолжаем удивляться фантастическому сочетанию градуса профессионализма и градуса теплоты и душевности.

Это площадка, где повестка создаётся специалистами для специалистов. Где открыто и на равных общаются аптечные сети, производители и эксперты. Где осмысливаются и решаются насущные вопросы «как быть» и «что делать» в ситуации постоянных изменений в отрасли и стране.

Вместе с тем, благодаря лучшим традициям южного гостеприимства, Дискуссионный клуб больше похож на дружескую встречу. В каждом эксперте здесь раскрывается человек, и эти несколько дней дарят радость простого человеческого общения. Поэтому коллеги здесь становятся друзьями. И поэтому, мы уверены, что такой формат обречён на успех.

Благодарим организаторов и с нетерпением ждём следующей встречи!

Экономная аптека — сеть аптек в республике Крым. За 16 лет работы сеть открыла более 100 аптек по всему Крыму и продолжает расти и развиваться. На протяжении последних лет занимает лидирующую позицию в регионе.

Сотрудничество с Direct Service стало для нас возможностью отдать на аутсорсинг важную для бизнеса функцию и, со спокойным сердцем, сосредоточиться на ключевых коммерческих и операционных задачах сети.

Современные программы лояльности и CRM-маркетинг – сложная, технологичная область, важная для построения долгосрочного успеха на рынке. Её развитие требует участия профессионалов. Не все сети могут позволить себе нанять высококлассных экспертов, а те, кто могут, неизбежно сталкиваются с трудностями в их поиске. Не менее важна технологическая платформа, для поддержания и настройки которой нужен отраслевой опыт, знания и ресурсы.

С Direct Service мы решили все эти задачи. Есть команда экспертов, которые разбираются в предметной области. Есть современная технологическая платформа, которая содержит в себе практический опыт многих крупных компаний. Все это постоянно развивается, следуя за рынком, а где-то, находясь впереди него.

С помощью коллег мы добились отличного показателя соотношения вовлеченности в ПЛ при низких затратах. При этом дополнительные механики целевого маркетинга постоянно генерируют дополнительный доход.

Антон Лопатин

Исполнительный директор

Продукты Direct Service

Услуги Direct Service

Спешим поздравить всех клиентов, друзей и партнёров.

От лица Direct Service желаем, чтобы новый год был лоялен к Вашим планам и мечтам! Пускай накопленные жизненные бонусы никогда не сгорают! Пускай контент наступающего года будет добрым и позитивным. Пускай всё будет так, что если через год Дед Мороз попросит Вас заполнить NPS и CSI, Вы уверенно впишете туда по десятке!

Спойлер: потому что без него никак. И потому что на рынке не нашлось адекватного.

Как и зачем мы разработали собственный сервис аналитики программы лояльности

Усложнение

За последние 10-15 лет у нас на глазах произошла быстрая эволюция программ лояльности. От простейшего одноклеточного дисконта они прошли путь до сложного омниканального организма, жадно поглощающего клиентские данные и запустившего свои щупальца во все точки контакта с клиентом.

Управлять современной программой лояльности становится всё сложнее. Это касается и скорости принятия управленческих решений, и количества информации, которую нужно изучить для того, чтобы решения принимать.

Мы ощущаем всё это на себе – десятки показателей, масса факторов, которые на них влияют, углубление сегментации и персонализации, сотни гипотез и тестов. И всё это под постоянным прессингом времени.

Ускорение

Год назад, работая над повышением эффективности бизнеса, мы изучили рабочий день наших CRM-специалистов.

Оказалось, что одним из ключевых пожирателей времени является подготовка и анализ отчётов по акциям и программе лояльности в целом. Эта рутинная работа отнимала до 20% времени маркетологов.

С одной стороны, дефицит толковых CRM-маркетологов и постоянный рост их зарплат делает их рабочее время весьма дорогим. С другой стороны, клиенты тоже хотят оперативно узнавать, сколько денег принёс им наш CRM-маркетинг.

Мы решили автоматизировать процесс.

Автоматизация

Начали искать решение, которое бы позволило быстро оценивать ситуацию в программе лояльности и управлять CRM-маркетингом. Реальность быстро опустила нас на землю.

На рынке нет готового решения экспертного уровня для аналитики программ лояльности

Есть OLAP-кубы, которые незаменимы для аналитиков, но являются “китайской грамотой” для маркетологов и директоров. Есть компании готовые “пилить” любую аналитику под наше ТЗ, но которые сами не разбираются в программах лояльности. Есть преднастроенная отчётность в CRM, которая либо скудна, либо, наоборот, выливает на пользователя килотонны несвязанных отчётов, в которых проще утонуть, чем разобраться.

Мы поняли, что проще разработать сервис самостоятельно. Для этого нам требовались:

Эксперты в CRM-маркетинге, в качестве внутренних клиентов, определяющие, что и как должен считать и отображать современный сервис аналитики.
Дата-сайентист, чтобы собрать и разложить по нужным полкам данные, получив корректный результат.
Специалист по интерфейсам и CX, чтобы всё было интуитивно-понятно, и работа доставляла удовольствие.
Power BI, как самый простой и доступный сервис дашбордов.

Всё это у нас было, и мы принялись за работу. Собрали внутреннюю команду, систематизировали и приоритезировали все хотелки пользователей. Оказалось, что дело пахло серьёзной разработкой на несколько месяцев. К большому счастью, у нас были не только амбиции, но и ресурсы. В том числе человеческие. Потому что найти адекватных специалистов на перегретом рынке – задача архисложная.

И вот, через шесть месяцев интенсивного креатива, разработки и настройки мы представили нашим самым добрым клиентам первую версию сервиса.

DS Monitor

DS Monitor – сервис для принятия управленческих решений по развитию программы лояльности и CRM-маркетинга на основе данных.

Более 50 дашбордов дают полную панораму программы:

ключевые показатели
клиентские данные
сегментация
товарная аналитика
CRM-маркетинг
доходы и расходы
экономика программы лояльности
…

Дашборды можно условно разделить на два вида:

Данные. Такие дашборды группируют по тематикам все показатели программы лояльности. Это позволяет в любой момент времени иметь под рукой актуальные отчёты и оценивать ситуацию в динамике. Без аналитиков, выгрузок и потери времени.
Инструменты. Такие дашборды позволяют изучать и сравнивать между собой данные в разных разрезах – сегменты, товары, акции. Это является основным рабочим инструментом CRM-маркетолога, с которым он может оценивать, строить гипотезы, планировать и принимать решения о запуске и масштабировании кампаний.

По запросу пользователей, для удобства и прозрачности, мы снабдили все дашбоды подсказками, которые объясняют методику расчёта параметров и отвечают на типичные вопросы.

Хочу демонстрацию

Первые отзывы

Вот что сказали клиенты:

+ “Это бомба, я такого не видела“

+ “Он решает наши задачи“

+ “Доступ к этим данным сильно упростит нам жизнь“

Мы разрабатывали сервис, в первую очередь, для себя. Однако большое количество положительных отзывов показали, что сервис будет интересен для многих маркетологов, кто управляет программой лояльности.

Кто скажет нам спасибо

Кто занимается разработкой, запуском, тестированием и масштабированием целевых и массовых акций в программе лояльности. Сервис позволяет выдвигать гипотезы, понимать омниканальное поведение клиентов, сегментировать, сравнивать кампании и оценивать их инкрементальный доход.
Кто хочет в любой момент видеть актуальные показатели программы лояльности. Как в целях оперативного реагирования на изменения, так и для подготовки отчётности.

Сервис может быть одинаково полезен и директору по маркетингу, и CRM-маркетологу.

Что дальше

Мы не стоим на месте. Сервис становится полезнее и удобнее. Во многом, благодаря обратной связи от клиентов из разных отраслей ритейла.

Обращайтесь, если вам интересен наш сервис. Мы также с удовольствием обменяемся опытом, если вы разрабатываете свой собственный сервис аналитики программы лояльности.

Хочу демонстрацию

Следите за новыми материалами в telegram

Зачем небольшой сети аптек мобильное приложение? Каким оно должно быть? Как конкурировать в онлайн с крупными брендами?

«Прайд» – крупная оптово-розничная компания в Нижнем Новгороде. Специализируется на поставке дорогостоящих и редких лекарственных препаратов. Официальный дилер продукции для домашней диагностики «Литтл Доктор» (Тайвань), «Ниссей» (Япония) и продукции по специализированному уходу «Хартманн» (Германия).

Как запустить онлайн-продажи, если ты не федеральная сеть

Спрашивает: Сергей Ольховский. Директор по развитию Direct Service

Отвечает: Сергей Уставщиков. Куратор digital-проектов компании «Прайд». Проект-менеджер на фармацевтическом и розничных рынках, экс-совладелец АС «Ладушка». Запускал розничный пилот салонов «Librederm» (селективная косметика).

Сергей, зачем аптекам “Прайд” понадобился онлайн-канал?

В своё время мы захотели диверсифицироваться и появилась идея сделать небольшую аптечную сеть – редкие лекарства нужно как-то продавать и выдавать людям.

Сначала было три аптеки, и мы решили нарастить их количество. Но быстро поняли, что для охвата большей территории ресурсов мало и соревноваться с сетями, у которых по 1,5-3 тысячи аптек, уже поздно.

Поэтому мы решили найти свою нишу в онлайн. На всех рынках люди начинают покупать в интернете. Даже такой традиционный рынок, как продуктовый, и тот сдался. К тому же, разрешили доставлять лекарства.

«Рецептуру» ещё не разрешили, но я думаю, к этому мы тоже придём, появится «электронный рецепт» и так далее. Какая-то часть людей воспользуются сервисом, и лекарства будут доставлять домой.

Но онлайн конкуренция не меньше. Как вы планируете там выживать?

Да, на этом рынке сейчас развернулась борьба: традиционные аптечные сети открывают свои сайты и мобильные приложения, маркетплейсы (такие как Wildberries, Яндекс Маркет и прочее), специфические агрегаторы (apteka.ru, «Здравсервис» и так далее). То есть игроков разных много. Понятно, что силы не равны.

Но на локальном рынке, имея специфический ассортимент и нарастив себе некую базу, мы можем попробовать взять себе кусок пирога. Для этого, как раз, не нужно много аптек. Достаточно иметь в каждом районе города 2-3 аптеки и открыть по 1-2 аптеке в ближайших городах, чтобы там также иметь возможность доставлять.

Естественно, нам нужно онлайн-представительство, которым является сайт. И к нему приложение, потому люди всё больше идут в приложение. Я думаю, что и лекарства тоже в половине случаев или больше будут заказывать через приложение. Это удобно, когда всё в телефоне.

На что вы собираетесь делать ставку?

Мы планируем иметь такую конфигурацию: несколько физических аптек, сайт и мобильное приложение. А также особые фишки – сервисы и фичи, которые позволят как-то выделиться на фоне других аптек.

В приложении и на сайте мы решили подчеркнуть три свои основные компетенции, чтобы у покупателя это засело в голове: Прайд — это поиск, консультация, доставка.

Мы делаем ставку не столько на бронирование лекарств. Потому что есть куча аптек, у которых покрытие больше. Сейчас редко у кого есть полноценная доставка – чтобы курьер приходил и отдавал лекарства. Это разрешили только с 1 сентября. Поэтому здесь у нас есть шанс наладить свою доставку и занять какую-то часть локального рынка.

Если мы первые сможем доставить человеку препараты, и ему понравится опыт и цена, то он будет пользоваться нашим сервисом. Тут наши шансы более-менее равные с другими.

Мы считаем, что у нас лучшие компетенции по рекомендации. Понятно, что вроде все эксперты, но мы считаем, что мы действительно можем что-то посоветовать. Потому что много лет ищем какие-то редчайшие лекарства. Например, одна ампулка может стоить 250 тысяч рублей. Не все могут такую продать, а у нас это нормальная практика. Люди ценят хороший совет, и возможно, это сыграет на лояльность именно к этому приложению или сайту.

Давайте поговорим о мобильном приложение. Как вы выбирали решение, с которым запускаться?

У нас небольшая компания и нет своих разработчиков. Поэтому и для сайта, и для мобильного приложение мы искали сторонние команды. Как проектный менеджер, я пришёл именно для того, чтобы курировать этот процесс.

Посмотрел, что есть на рынке и посоветовался с людьми. Понял, что и у маленьких, и у больших сетей есть свои приложения. Посмотрел, кто их делает. Пару раз мелькнула информация про Директ Сервис и проект Aptekaloyalty. Кто-то с рынка посоветовал: “Они делали мобильное приложения”. Увидел вас на какой-то конференции, посмотрел сайт.

Обзвонил 2-3 альтернативы. Одни ответили через пень-колоду, на третьи сутки. Всё было непонятно. Другие вообще не перезвонили, хотя я оставлял запросы. А вы перезвонили в этот же день. Мы сразу нашли общий язык, всё обговорили. Так и получилось.

Почему вы выбрали разработку приложения на базе конструктора, а не студию?

Нам нужно было сделать быстро. Скорость имеет значение. Мы понимали, что если идти в студию, то появятся особые хотелки, придётся допиливать многое у себя, плотно этим заниматься. А у нас просто не было на это ресурсов.

Нам важно было сделать продукт, который удовлетворит нашим базовым требованиям и может запуститься одновременно с сайтом. Собственник хотел запустить всё в сентябре, но оставалось мало времени. Он сказал: “думаю, что всё это сдвинется на октябрь или дальше”. А я говорю: “Давай-ка мы попробуем успеть”.

До конца разработки сайта оставалось всего три месяца. И вот, тут же, параллельно, за 3 месяца мы запустили приложение. И нашли именно ваш продукт, конструктор, который мне понравился.

Не смутило, что конструктор?

Нам не нужно никаких студий, которые будут изголяться с кодом, чтобы показывать мультики и сменяющиеся картинки. Это всё отвлекает. Для наших задач нам вполне подошёл конструктор.

То, что он из модулей – хорошо: проще понять, легче и быстрее делать. И дешевле получается. Поэтому мы решили, что для нас он выполнит свою функцию.

Дальше – посмотрим. Когда у нас появятся лояльные потребители, и они там будут постоянно покупать, когда будет нормальная глубина проникновения в клиента, то мы сможем, захотев, переделать приложение. Но всё это уже потом.

Сейчас важнее тестить канал и выводить его на безубыточность. Чтобы он просто приносил деньги. А дальше будем смотреть.

Вы против мультиков и сменяющихся картинок?

Вы видели наше приложение? – оно получилось лаконичное и, поэтому, удобное. Когда я изучал вопрос, то обратил внимание, что и в приложениях, и на сайтах часто вылезает куча информации. Для людей она становится фоном, белым шумом. То есть, они уже её не воспринимают. Непонятно, куда и что вбивать. Здесь что-то кликает, там –пикает, и так далее. Веет хаосом.

Если посмотреть поисковую страницу Google, то там вообще ничего нет. Поэтому в начале года я провёл сессию с владельцем бизнеса и парой людей из компании. Мозговым штурмом мы решили, что для дистанцирования от конкурентов нам нужна лаконичность.

Я – по совместительству, бизнес-тренер, и у меня есть авторский тренинг по мерчандайзингу для аптек. Там я говорю о следующем:

Важно создать визуальный комфорт в любой точке касания с покупателем. В том числе, и в приложении. Чтобы человека ничего не раздражало, и он мог быстро сориентироваться, найти лекарство и купить его буквально в два клика.

На ваш взгляд, что должно быть в мобильном приложении, чтобы оно отвечало ключевым потребностям?

Поисковая строка в приоритете и возможность голосового поиска. У нас это есть, работает прекрасно. Возможность искать не только по названию препарата, но и по симптомам заболевания. Важно, чтобы человек смог найти товар как угодно: “понос”. То есть даже просторечные, общеупотребимые, банальные названия и жаргонизмы должны быть там.

Должен быть грамотный каталог, чат с фармацевтом в разных видах. То есть и видеочат, и печатный. То есть мы хотим вытащить человека на общение, потому что, когда он общается, у него больше доверия, ему можно больше продать, как и в офлайне.

Понятное объяснение и подсказки: как доставляют, от какой суммы. Чтобы это объяснялось в приложении или там было интуитивно понятно. Чтобы не было много переключений между страницей. Вообще в идеале от поиска должно быть два клика, то есть отобрал и купил.

Я не верю, что должны быть какие-то новости, статьи, потому что вряд ли кто-то будет специально открывать мобильное приложение аптеки, чтобы прочитать новость про здоровье, про витамины зимой и так далее.

А вот полезное, относящееся к здоровью, может быть. Например, напоминание о приёме лекарств, типа будильника. Или напоминание о том, что, надо докупить лекарство, потому что, по расчётам, оно уже закончилось. Или дать возможность ставить галочку согласия о получении акционных предложений. Вот он периодически покупает полоски для глюкометра: “Присылать специальные предложения, если будет акция”. Или какие-то абонементы. Это, конечно, всё касается, в первую очередь, хронически больных или тех, кто заказывает товары для здоровья периодически.

Такие вещи будут здорово отличать от других. Условно говоря, если мы по каким-то признакам, что человек много бегает, то можем предложить определённый ассортимент. Или, наоборот, мало занимается этим, тогда мы можем предложить ему вступить в программу, допустим, нашего партнёра со скидкой.

Должен быть личный кабинет с историей покупок. Потому что иногда он может забывать что-то о своих лекарствах. Особенно, если это будет связано с электронными рецептами и с возмещением за лекарство. Вы знаете, что человек может компенсировать часть своих затрат на лечение, в том числе на покупку лекарств? Чтобы он всё это не искал судорожно, где чеки и так далее. Возможно, сделать ему эту опцию доступной в личном кабинете, чтобы всё это хранилось там. И в какой-то определённый момент ему придёт напоминание: “У Вас, Сергей Юрьевич, есть возможность на 15 тысяч уменьшить налогооблагаемую базу. Мы всё приготовили для этого. Пожалуйста, распечатайте, зайдите туда-то”. Если будет реализован такой сервис, это вообще будет здорово.

Push будете рассылать?

Конечно, возможность отправлять сообщения, персонализированные рассылки с разной сортировкой клиентов должна быть обязательно. Возможность оплатить на сайте тоже должна быть.

Как вы рассчитывали окупаемость приложения?

Честно говоря, мы этого не делали. Это, скорее всего, будет пальцем в небо.

У нас есть принцип – всё тестировать.

Мы выбрали не самый дорогой вариант приложения, не потратили на него неподъёмные деньги. Поэтому мы должны запустить проект и попытаться вытянуть его хотя бы в ноль. Косвенно, это всё равно пойдёт на пользу всему бизнесу. Люди увидят рекламу, а потом вживую наш логотип со львом и скажут: “а, окей, эту аптеку мы знаем”.

По каким критериям вы тогда поймёте, что приложение эффективно?

Мы знаем, что средний чек в онлайн, скажем, полторы тысячи. По сравнению с обычной аптекой, где чек, скажем, 500 рублей, это здорово. Причём, издержки в онлайн меньше, чем у физической аптеки.

Поэтому, если мы сделаем через онлайн хотя бы оборот обычной аптеки, то с таким чеком при наценке, допустим, 25%, мы заработали несколько сотен тысяч. Получается, мы достигнем успеха.

Поэтому, оборот 1,5-2 миллиона — это минимум в месяц, который мы хотим достичь для того, чтобы в этом всём был смысл.

На каком горизонте планируете выйти на эти цифры?

Думаю, на всё это потребуется год, если всё получится. Может выстрелит. На самом деле, сейчас нет ни у кого рецептов, кто бы что ни говорил.

Как планируете рассказывать клиентам о мобильном приложении и стимулировать его установку?

Продвигать будем через свой сайт, в офлайн аптеках по баннерам с призывом “Скачай себе аптеку в телефон”. Вывод на кассовые чеки сделаем. Правда это оказалось сложнее, чем мы думали. Я думаю, мы сделаем это через печать QR-кода на чеках, который мы у вас взяли.

Затем, мы хотим сделать мотивацию для фармацевтов, чтобы они предлагали лояльным покупателям удобный дополнительный сервис с помощью приложения – бронирование ли доставку лекарств. Будем, условно, платить фармацевту 100 рублей за то, что он помог скачать приложение. Надо понять, как идентифицировать фармацевтов. Наверное, можно выпустить индивидуальные QR-коды. У него будет брелок с кодом, и он может тут-же предложить скачать приложение. Таким образом, один замотивированный фармацевт может делать несколько установок в день.

У наших аптек есть соцсети – Facebook, Instagram. Предложим подписчикам скачать это приложение.

Установить – пол дела. Как остаться у покупателя в телефоне?

Через некоторые время у человека в телефоне остаётся 1–2 приложения такси, 1–2 приложения доставки. Маркетплейсов, может быть, будет больше. Но на лекарства тоже, я думаю, останется 1–2 приложения, которыми человек будет постоянно пользоваться. Он не будет иметь десяток, он выберет себе какое-то.

Надеемся, что с помощью своего отличного от других сервиса, мы сделаем так, что человеку понравится у нас заказывать. Тогда наше приложение останется в телефоне у нижегородца.

Сергей, спасибо за ответы. Пускай у вас всё получится!

Продукты и услуги, используемые для запуска программы лояльности:

Разработка концепции программы лояльности

Разработка стратегии акций и коммуникаций

Экспертное сопровождение программы

Операционная поддержка

Платформа процессинга

Платформа для аналитики

Во всем многообразии программ лояльности не найти двух одинаковых. Каждый бизнес уникален, уникальны его цели и ресурсы, уникально его позиционирование и корпоративная культура. Но последовательность шагов для запуска эффективной программы лояльности всегда приблизительно одинакова.

Программа лояльности: запустить за семь шагов и не совершить десять ошибок

Елена Наумчик – консультант и проектный менеджер. С 2004 года в области программ лояльности и клиентоориентированного сервиса в ритейле, финансовом и сервисном бизнесе. Среди проектов: «Банк Москвы», «ЦУМ», «Почта России», «Роснефть», «Виктория», «Magnum».

Семь шагов разработки программы лояльности

Установите цели, соответствующие актуальным целям бизнеса.
Изучите потребности клиента.
Придумайте механики, помогающие достигать целей бизнеса, опираясь на потребности клиента.
Постройте финансовую модель.
Автоматизируйте механики программы.
Обеспечьте операционную поддержку программы.
Коммуницируйте условия и правила программы.

Шаг 1. Постановка целей и понимание ожиданий бизнеса

Важно помнить, что программа лояльности — это инструмент. У инструмента нет своей собственной цели, но есть рамки возможного применения, определяемые его свойствами.

Свойства программы лояльности:

учет данных о покупках в разрезе клиентских счетов;
возможность сегментации клиентов в зависимости от соответствия определенным параметрам и их сочетаний (пол, возраст, суммы покупок, частота покупок, время с последней покупки, ассортимент, триггерные действия и т. д.);
возможность назначения для разных клиентских сегментов разных правил вознаграждения;
возможность персонализированной коммуникации, в том числе привязанной к сегментам, определенным правилам или другим триггерам.

Иными словами, с помощью программы лояльности можно оценивать экономическую и поведенческую активность отдельных клиентов и влиять на разных клиентов по-разному, устанавливая для них особые правила и вознаграждения и направляя им индивидуальные сообщения.

Подумайте, каких целей бизнеса вы могли бы достичь быстрее, обладая таким инструментом.

Пример целей программы лояльности, соответствующих целям бизнеса

Повышение LTV (Life Time Value) клиента за счет:

Изменения поведения ЦА

повышения частоты захода на сайт или визитов в магазин;
увеличения количества заказов;
увеличения количества категорий в заказах;
расширения ассортимента внутри категории;
предотвращения оттока.

Повышения доходности от ЦА

увеличения среднего чека;
повышения доли покупок высокомаржинальных товаров;

Снижения операционных издержек

снижения количества брошенных корзин и возвратов;
снижения количества отказов от выкупа при доставке;
оптимизации товарных запасов благодаря лучшему пониманию потребностей клиента.

Это не исчерпывающий список. Он может быть шире или уже, может включать в себя цели по получению дополнительного дохода от партнеров, цели «покупки» лояльности клиентов у конкурентов и так далее.

Ошибка 1. Предположить, что у инструмента могут быть цели, отличные от целей бизнеса

Каждый раз формулируйте цель таким образом, чтобы контроль ее достижения был прост и понятен. То есть, если нельзя точно и ясно ответить на вопрос «Как мы узнаем, что цель достигнута?», вычеркивайте такую цель из списка.

Слова «Мы хотим построить лучшую программу лояльности» могут звучать амбициозно, но, как правило, за этим заявлением редко стоит понимание ответа на вопросы «Как мы поймем, что уже стали лучшими?» и «Как будем отслеживать динамику?».

Ошибка 2. Ставить цели недостаточно конкретно, а то и вовсе вразрез со свойствами этого инструмента, что будет мешать развитию программы и созданию работающих правил

В целом, если вы знакомы с диджитал-маркетингом, то разобраться с программами лояльности вам будет несложно.

Шаг 2. Изучаем рынок и потребности клиента

Опыт показывает, что даже крупные компании часто не знают своего клиента. Компания собирает данные о количестве покупок, составе чеков, ведет статистику жалоб и обращений, а образ аудитории остается размытым и определяется бессмысленными цифрами: мужчины — 55%, женщины — 45%, возраст 24–55 лет.

Чтобы программа лояльности нашла отклик у вашего клиента, она должна его заинтересовать, предложив что-то ценное. Разобраться в том, что именно предлагать, можно:

изучив действия конкурентов, чтобы ваше предложение соответствовало стандартам рынка и по возможности превосходило их
изучив интересы и потребности вашей целевой аудитории. Нужно понять особенности людей, которым нужен ваш продукт. Что ими движет? Что их привлекает и что отталкивает?

Для изучения конкурентной среды применяются так называемые кабинетные исследования — сбор информации в интернете, включая статьи о программах и технологиях, правила программ, опубликованные на сайтах, отзывы клиентов на форумах потребителей и в социальных сетях, а также звонки на горячие линии. Важную дополнительную информацию дадут визиты «тайного покупателя» в магазины конкурентов.

Самый простой и в то же время информативный путь выяснить потребности клиентов — спросить их самих.

Проведите качественные исследования, например, глубинные интервью или фокус-группы.

Ошибка 3. Недооценивать пользу качественных исследований и полагаться только на данные транзакций

Есть мнение, что все необходимое можно узнать из статистики покупок или посещений сайта. Действительно, данные о реальном потребительском поведении клиента очень информативны и точны. Но в них есть один очень большой недостаток. Они отвечают на вопрос «Как повели себя клиенты?» в разное время, но, к сожалению, не отвечают на вопрос «Почему?».

Недостаток качественных исследований: ограниченная выборка. Не принимайте все услышанное на фокус-группе на веру, отнеситесь к словам клиента, как к возможному сценарию. Качественные исследования могут быть впоследствии проверены анализом статистики продаж или количественными опросами. Это избавит вас от ошибок.

По результатам исследований вы можете составить список гипотез о наиболее востребованных клиентом поощрениях, образе идеальной программы, собрать впечатления от программ конкурентов и получить много другой бесценной информации.

Не исключено, что по итогам этого этапа станут очевидны запросы клиентов к бизнесу, не связанные с программой лояльности. В таком случае удовлетворение этих запросов обязательно стоит рассмотреть в числе дополнительных мер для сокращения оттока и повышения лояльности клиентской базы.

Если вы не запускаете программу лояльности с нуля, а перезапускаете существующую, у вас есть возможность изучить доступные вам данные покупок клиентов в разрезе клиентских счетов.

Статистика продаж: RFM (R – давность предыдущего посещения, F – частота посещений, M – суммы покупок). Ассортимент покупок в разрезе клиентов (категории товаров, количество товаров, характеристики товара, причины выбора).
Статистика нетранзакционных контактов визитов Посещение страниц сайта, просмотренные товары, не выкупленные товары в корзине и т. д.
Данные о клиентах город, пол, возраст, интересы и т. д.

Для разработки правил программы важно максимально точно узнать, как ведут себя разные группы клиентов и под воздействием каких факторов они принимают потребительские решения.

Шаг 3. Разрабатываем механики (правила) программы

Когда мы установили цели и изучили клиента, то есть разобрались, каких проявлений лояльности мы хотим от наших клиентов и понимаем, что для них важно, мы можем приступить к разработке правил программы.

Все опытные разработчики программ лояльности знают о «трех опорах» — потребностях клиента, удовлетворение которых важно для реализации успешной программы:

удовольствие,
выгода,
легкость.

Исследования позволяют понять, как максимально проявить и подчеркнуть соответствие этим трем потребностям в вашей программе, как для всех клиентов вместе, так и для различных сегментов.

Современные программы лояльности довольно сложны. Они могут предусматривать интеграцию нескольких IT-систем, содержать разветвленные алгоритмы, использовать машинное обучение. Но, важно помнить о том, что максимальный отклик у клиентов по-прежнему вызывают простые и понятные механики.

Механики (правила программы) включают в себя условие и вознаграждение

Условия соответствуют целям программы лояльности.

Например: если одна из целей программы лояльности — повышение частоты покупок в течение года, условие может быть таким:

Соверши не менее Х покупок за N месяцев и получи… (вознаграждение)

Повышение среднего чека:

Соверши покупки на общую сумму выше X и перейди на новый уровень (список вознаграждений, соответствующих новому уровню).

Вознаграждения программы лояльности делятся на два вида:

Hard – материальные или финансовые: скидки, призы, подарки.
Soft – нематериальные, эмоционально значимые, часто свидетельствующие о статусе клиента, нефинансовые поощрения и привилегии. В том числе: индивидуальное бронирование, ранний доступ к распродажам, персональный менеджер и т. д.

Вознаграждение может предоставляться клиенту непосредственно после выполнения условий или опосредованно, через начисление бонусных баллов или миль. В результате начисления бонусных баллов клиент получает право на те или иные вознаграждения.

Ошибка 4. Считать бонусные баллы разновидностью вознаграждения программы лояльности. На самом деле, это элемент скоринга, представляющий собой эквивалент ценности вознаграждения в условных единицах программы

Вознаграждение в программе лояльности может быть:

внутренним (скидки и подарки из ассортимента компании, собственный контент и сервисы компании и т. д.)
внешним (от третьих лиц: билеты, контент других сайтов, товары партнеров, баллы и мили чужих программ лояльности, оплата мобильного телефона и т. д.)

В зависимости от того, почему для клиента срабатывает то или иное правило, механики программы лояльности разделяются на общие, сегментированные и триггерные.

Примеры общих механик:

За любые покупки начисляются 2 % от стоимости в виде бонусных баллов по всем картам лояльности. Часто такую общую механику называют «базовым правилом» программы. Обычно она открыто публикуется в условиях программы как минимальный уровень вознаграждения, доступный каждому.

Сегментированные правила:

Прекрасным дамам + 1000 баллов к 8 марта (сегмент: женщины)

Триггерные правила:

Для каждой пятой покупки — доставка бесплатна. При покупке от 1000 рублей — подарок

Механики программы могут быть скрытыми (скрытый скоринг) и явными (открытый скоринг).

При открытом скоринге все условия получения вознаграждения заранее сообщаются клиенту. При скрытом скоринге условия клиенту не сообщаются, клиент получает какое-либо поощрение или предложение индивидуально, по персональным каналам коммуникации.

Пример поощрения со скрытым скорингом

Авиакомпания производит апгрейд класса для пассажира, недавно присоединившегося к программе лояльности с целью повысить эмоциональную приверженность и продемонстрировать преимущества перелета бизнес-классом. Никаких анонсов и уведомлений не направляется, билет просто меняют при регистрации на рейс.

Пример поощрения с открытым скорингом

Купи на 1000 рублей и получи купон в аквапарк

Возможно множество вариантов механик. Просто старайтесь сфокусироваться на том, что ваша программа должна предоставлять клиентам нечто ценное и эмоционально значимое.

При изучении данных может оказаться, что клиенты значительно различаются по составу покупок и сценариям поведения. Сложно подобрать универсальные правила, работающие для всех.

Ошибка 5. Чрезмерное усложнение правил программы особенно опасно на старте. Дайте ядру вашей аудитории простую понятную ценность.

Для повышения эффективности правил программы применяется сегментация

Маркетологи делят целевую аудиторию клиентов на группы (сегменты) со схожими параметрами потребительского поведения. Владея данными об истории покупок клиентов, можно создать правила как для всей ЦА в целом, так и для отдельных сегментов, вплоть до индивидуальных правил для клиента-индивидуума.

Если истории данных нет, можно сделать предположения (гипотезы) о том, какие наиболее важные сегменты присутствуют в вашей клиентской базе, и позже проверить ваши гипотезы на ограниченной выборке.

Ваша задача — максимально полно представить, какие данные вы будете собирать на первом и последующем этапах, и создать список правил, которые планируете применять. Детализировать правила для каждого сегмента до финансовых условий не стоит.

Подумайте о конструкторе механик, в которых конкретные цифры будут выступать переменными и которые можно будет комбинировать друг с другом.

Ошибка 6. Попытка до запуска программы просчитать финансовые условия правил для всех сегментов. Эту работу вы успеете сделать после запуска программы и набора минимальной статистики. Она будет долгой, и ее результаты необходимо будет уточнять и корректировать.

Чтобы не запутать своих клиентов, или не дать на старте уровень вознаграждения, который сложно поддержать, стоит идти от общих правил к персонализированным, тестировать работу каждой новой механики прежде, чем вводить ее в правила для крупных сегментов.

Сначала разрабатываются «базовые» (общие, единые для всех) механики и механики для крупных сегментов, потом, по мере накопления данных о клиентском потребительском поведении, добавляются правила для меньших сегментов, новые триггерные механики и индивидуальные предложения.

Шаг 4. Финансовая модель программы лояльности

До начала технической реализации вам нужно понять экономическую модель будущей программы, защитить ее и установить контрольные показатели.

Вот из чего, как правило, состоит P&L программы лояльности:

PROFIT	LOSS
Повышение LTV клиента за счет роста среднего чека и частоты покупки, снижения оттока. Маркетинговые сборы от партнеров. Продажа обезличенной аналитической информации.	Внедрение и поддержка IT-системы. Выпуск карт. Маркетинговые расходы. ФОТ дополнительного персонала. Скидки при оплате бонусами.

Подумайте, как будет финансироваться программа. Будет ли ее финансирование происходить из маркетингового бюджета или закладываться в показатели маржинальности? Возможно, вознаграждение в программе можно будет полностью или частично формировать за счет партнеров или поставщиков. Оцените необходимый объем финансирования и ваши возможности.

Подсчитайте все расходы по программе, как затраты на внедрение, так и операционные расходы.

Самая крупная и болезненная для бизнеса статья расходов — это стоимость вознаграждения (общая стоимость всех скидок, подарков и т. д.). Обычно эта статья расходов согласовывается с руководством компании в процентах от оборота, а руководитель программы лояльности отвечает за то, чтобы согласованный уровень не был превышен.

Общая стоимость вознаграждения редко выше 3 % от оборота по картам. Если не добавлять средств из маркетингового бюджета или от партнеров, то эти 3 % или меньше — и есть общий бюджет на все вознаграждения программы. Учтите это ограничение при разработке правил программы.

Индивидуальные скидки, отдельные предложения могут намного превышать среднее значение. Но только за счет ограниченного применения.

Например, можно ограничить выборку клиентов для применения повышенной скидки. Вместо того, чтобы предоставлять скидку 2 % всем покупателям, можно установить скидку 1 % для 90 % клиентов, а 10 % клиентов скидку 10 %. Также можно ограничить ассортимент применения скидки, но повысить ее процент. Например, скидка 20 % на любимый товар, выбираемый клиентом заранее.

Построив P&L модель, вы без особых сложностей сможете сделать сценарный прогноз финансовой эффективности вашей программы на несколько лет вперед. Чтобы контролировать рентабельность вашего проекта, не забудьте установить среднесрочные финансовые целевые контрольные показатели и отслеживайте их.

Ошибка 7. Недостаточно проработанная или несогласованная финансовая модель.

Не забывайте, современный бизнес стремится к максимальной эффективности. Любая деятельность, не показывающая финансового результата в компании, становится объектом оптимизации. Будьте готовы в любой момент предъявить финансовую модель, прогноз и статус достижения поставленных целей, и ваш проект будет защищен.

Ошибка 8. Ставить амбициозные финансовые цели на первый год работы программы после запуска.

Внедрение программы лояльности, вовлечение в нее клиентов, сбор данных, настройка и уточнение правил требуют времени и профессиональных усилий. Программа, грамотно построенная и достаточно профинансированная на этапе внедрения, позже даст хорошую экономическую отдачу. Попытка запускать проект программы лояльности в режиме экономии и завышенных финансовых ожиданий, скорее всего, не позволит получить необходимую поддержку ваших клиентов и приведет к разочарованию руководства.

Чтобы избежать потери темпа и снижения эффективности на первом этапе, для этого этапа применяются нефинансовые показатели, такие как: количество клиентов, присоединившихся к программе, полнота заполнения клиентских профилей, соотношение списанных бонусных баллов к начисленным и другие. Эти показатели должны подтвердить, что проект запущен корректно, интересен клиентам и развивается необходимыми темпами.

Шаг 5. Автоматизация программы лояльности

Центральным элементом ИТ-архитектуры программы лояльности является процессинг программы – ИТ-платформа программы лояльности или CRM-система. Она позволяет вести базу данных клиентов, включая анкетные и контактные данные, хранить историю покупок и управлять правилами программы — конструировать вводить, изменять и отключать.

Обычно ИТ-платформу программы лояльности выбирают после того, как сложилось понимание основных правил, которые планируется внедрить, и структуры базы данных.

Чтобы быстро получить максимально соответствующее вашим целям коммерческое предложение, составьте функциональные требования к системе, опишите, что она должна будет уметь, какие данные и откуда получать, какие типы правил поддерживать, с какими системами интегрироваться, какие дополнительные сервисы и возможности содержать.

Продумайте следующее:

Интеграция с кассовым ПО. Платформу нужно будет интегрировать с вашим кассовым программным обеспечением. Это очевидный, но важный момент. Если у разработчика ИТ-платформы пока не было опыта интеграции определенной системы с вашим кассовым ПО, процесс может вылиться в дополнительные расходы и существенно задержать сроки внедрения. Поставщик платформы может убеждать вас, что интеграция будет очень простой. Но опыт проектных менеджеров всего мира подсказывает, что на простые интеграции лучше не настраиваться.
Личный кабинет клиента. Платформа должна предусматривать личный кабинет, в котором клиенту будет предоставляться вся информация о состоянии его бонусного счета, истории покупок, специальные предложения, возможность поменять контактные данные и другие возможности.
Присоединение клиента к программе. Обязательно уделите внимание алгоритмам сбора контактной информации и разрешений на ее использование. Обсудите с поставщиками ИТ-систем подходы к контролю за заполнением полей контактной информации, дедубликации данных и их защиты.
Работа с сегментами. Если вы планируете развивать вашу платформу лояльности, то вам понадобится высокая степень автоматизации работы с клиентскими сегментами, в том числе динамическое определение принадлежности к сегменту.
Типы вознаграждений и маркетинговых акций. В ИТ-решение для управления программой лояльности стоит заложить возможности применения разных типов вознаграждения, это поможет вам на этапе развития программы. Конечно, ваши функциональные требования должны описывать типы правил программы лояльности и возможности их комбинировать (конструктор правил).
Приоритизация маркетинговых акций и применения карт. У ИТ-систем не должно возникать конфликта между массовыми маркетинговыми акциями, действующими вне программы лояльности и правилами программы. Система должна предусматривать необходимые механизмы приоритизации.
Коммуникационные модуль. ИТ-платформа должна включать встроенный коммуникационный модуль, или интегрироваться с другой вашей коммуникационной системой, чтобы обеспечивать максимально гибкую персонализированную рассылку сообщений по любым каналам информации (email, SMS, Viber, push, вывод информации на кассу или чек, в скрипт оператора кол-центра и так далее) в соответствии с заданными правилами и алгоритмами.
Аналитика и отчетность. В платформе лояльности должна быть предусмотрена возможность построения отчетов и аналитики, а также возможность выгрузки данных в другую аналитическую систему.
Права доступа. Подумайте, сколько людей будет работать в системе. Всем ли нужны одинаковые права? Обычно создают несколько вариантов доступа для разных ролей с разными функциями. Нужно стремиться максимально защищать персональные данные клиента и финансовые интересы бизнеса, но в то же время, делать это без ущерба для производительности системы.
Inhouse или outsource? Системы могут быть облачными или полностью размещаться на ваших серверах. С точки зрения функционала это не принципиально, однако, обычно компания имеет определенную политику информационной безопасности и логику развития архитектуры, в которой могут содержаться те или иные предписания или ограничения.
Интерфейс программы. Обязательно обратите внимание на то, насколько легко будет научиться работать с программой сотрудникам, выполняющим различные роли в программе лояльности. Насколько сложное обучение и детализированные инструкции им потребуются.
Контроль фрода. Недобросовестные действия – одна из распространенных проблем программ лояльности. Система должна позволять ставить фильтры для определения мошенников из числа сотрудников или клиентов, своевременно определять подозрительную активность по определенным картам и выполнять разработанный для таких случаев алгоритм (например: блокировка карты и направление отчета в службу безопасности компании).

Выбирая ту или иную систему, посмотрите, есть ли у поставщика опыт в вашей сфере, достаточна ли продуктивность решения, чтобы работать с вашей частотой покупок и количеством клиентов.

Крупные компании могут организовать «референс-визит» к одному из своих клиентов, попросить менеджеров компании, которая пользуется их системой, ответить на ваши вопросы.

Оценивайте не только базовую стоимость внедрения ИТ-платформы, но также стоимость сервисного сопровождения и возможных доработок.

Срок внедрения CRM-системы

Срок внедрения платформы лояльности зависит от сложности системы, уникальности ваших функциональных требований. Обычно он составляет от трех месяцев, но бывают исключения как в сторону ускорения (в случае стандартных решений), так и в сторону значительного замедления сроков.

Шаг 6. Операционная поддержка программы

Запуск программы лояльности — это проект. Его реализует проектная команда.

Как правило, она состоит из менеджеров направлений, являющихся бизнес-заказчиками проекта и функционально вовлеченных в него. У команды проекта должен быть лидер. Хорошо, если лидером станет тот человек, который в дальнейшем возглавит работу подразделения лояльности.

У проекта есть цель, сроки и критерии реализации. Как правило, проект внедрения программы лояльности завершается после того, как прошла интеграция и настройка интернет-платформы, в операционные процессы включены технологические процессы поддержания программы, штат подразделения сформирован, сотрудники, задействованные в выполнении функций программы лояльности, обучены (включая персонал фронт-офиса или торговый персонал магазинов), информационно-рекламная кампания подготовлена, необходимые идентификаторы и материалы выпущены (например, карты, анкеты), тестовые испытания и пилотный проект на ограниченном количестве объектов завершились и ИТ-система передана в эксплуатацию.

К моменту запуска должны быть решены следующие организационные задачи:

функции описаны;
штат сформирован;
в процессы (ИТ, логистики, сервиса) включены и формализованы необходимые изменения;
все сотрудники, вовлеченные в новые или измененные процессы, мотивированы и обучены, знания проверены;
есть система устранения технических и организационных ошибок.

Функция управления программой лояльности может входить в структуру маркетинга, коммерческого блока или другую структуру бизнеса. В любом случае, важно, чтобы у проекта был бюджет и необходимый ресурс.

Внедрение программы лояльности — это сложная организационно-техническая перестройка работы части процессов компании. Для проверки ее работоспособности и устранения критических ошибок обычно применяют пилотный запуск — запуск на одном или нескольких объектах или в отдельном регионе.

Ошибка 9. Отказ от пилотного исследования.

Часто, стремясь успеть запустить программу к высокому сезону, компании отказываются от проведения пилотного проекта. Между тем, такое решение содержит в себе серьезные организационные и финансовые риски, поэтому принимать его следует взвешенно.

Предусмотрите ресурсы на развитие программы лояльности

После запуска довольно скоро перед вами станет задача развития программы лояльности: анализа покупок клиентов и дальнейшего обогащения правил программы. Заранее продумайте, кто будет анализировать данные, выявлять новые закономерности клиентского поведения, создавать новые клиентские сегменты, а также кто будет проверять эти выводы и разрабатывать новые правила. Если штатных сотрудников недостаточно, эту работу можно передать внешним подрядчикам. Консалтинговые, аналитические компании или поставщики ИТ-решения могут оказывать вам подобные услуги.

Если вы решили работать своими силами, обратите внимание, что сегментирование клиентских правил — это очень ресурсоемкая задача.

Даже если вы идете по очень простому пути, работая с социально-демографическими сегментами (пол, возраст, доход, регион), то на выходе у вас получится сотни сегментов. По каждому из них должна быть своя политика и набор правил, и они должны меняться. Ни один маркетолог, даже самый вовлеченный, не сможет работать с пятью сотнями сегментов каждый день.

Для того, чтобы ваша программа лояльности работала и была сегментирована, вам необходимо автоматизировать эти правила.

Правила, даже определенные на основании статистических данных, стоит тестировать на небольшой выборке. Например, сделать ограниченную рассылку и посмотреть на реакцию клиентов. Действуют те же принципы A/В тестирования, что и в интернет-продвижении.

Шаг 7. Коммуникация с клиентом

Программы лояльности очень требовательны к качеству коммуникаций, как массовых, так и индивидуальных.

Массовые коммуникации. Позиционирование и продвижение программы

Прежде всего, вам нужно позиционировать саму программу, мотивировать клиента присоединиться к ней и поддерживать их интерес.

Подумайте, есть ли единая идея, которую можно описать одной емкой фразой, и которая будет отражать главный принцип вашей программы глазами клиента. Это то, что вы хотели бы, чтобы клиенты вспоминали при мысли о вашей программе лояльности, а, возможно, и обо всем вашем бренде.

Если возможно найти такую идею, объединяющую принципы программы для всех ваших клиентов, используйте ее. Она станет центральным элементом позиционирования в информационно-рекламной кампании вашей программы.

Индивидуальные коммуникации

Персональные поощрения и предложения должны коммуницироваться клиенту по персональным каналам коммуникации (email, SMS, push). Просто разместить информацию в личном кабинете бывает недостаточно. Важно согласовать коммуникации по программе лояльности с единой коммуникационной политикой (рассылки об общих акциях, поступлениях и т. д. не должны конфликтовать с индивидуальными предложениями). О правилах согласования коммуникации нужно договариваться с коллегами из маркетинга и автоматизировать их применение.

Важно, чтобы клиенты были своевременно информированы о правилах программы, акциях, актуальных предложениях.

Чистота и полнота контактных данных — главная ценность клиентской базы данных.

Стоит ввести отдельные поощрения за полноту заполнения данных в клиентском профиле (email, телефон, регистрация через соцсети и т. д.).

Программа лояльности запущена. Что теперь?

Качественно внедренная программа лояльности — это мощный инструмент для решения как среднесрочных, так и тактических задач. Теперь, меняя охват и комбинацию правил, вы можете добиваться повышения экономической активности клиентских сегментов.

После внедрения программы важно начать измерять те показатели, которые были установлены на этапе подготовки внедрения, чтобы вовремя увидеть расхождения и скорректировать показатели бизнеса с помощью разработанного инструментария.

Один из важных результатов внедрения программы лояльности – получение дополнительной информации о покупательском поведении. Эту информацию необходимо анализировать для

уточнения информации о клиентских сегментах;
уточнения целей программы по клиентским сегментам;
разработки новых акций и правил;
оценки эффективности отдельных акций;
оценки эффективности программы в целом.

Программа лояльности позволяет собрать очень интересные и полезные данные. При включении информации, полученной от программы, в систему принятия управленческих решений, компания сможет сделать рывок вперед и сформировать мощное конкурентное предложение на долгие годы.

Ошибка 10. Не развивать программу, бросить ее на самотек после запуска.

Программа лояльности может развиваться на протяжении десятилетий, принося пользу бизнесу на каждом своем этапе.

Познакомьтесь с нашей командой

Очень важно, чтобы программой лояльности занимались люди, которые в ней разбираются. Не надо бояться нанимать консультантов и людей с рынка. Это окупится очень хорошо…
Для бонусных программ и программ лояльности важно использовать профессиональное программное обеспечение, которое для этого предназначено. Я знаю очень мало компаний, которые сделали хорошее «самписное» решение, которое потом не испортило им клиентскую лояльность. Точнее сказать, я знаю всего одну такую компанию.

Илья Усович. Руководитель CRM и программы лояльности Hoff

Что мы об этом думаем

В сентябре в Сколково случился очередной New Retail Forum. И эта цитата лучше всего отражает наши мысли по его итогам. На форуме много и интересно говорили про омниканальность, данные и технологии. Всем очевидно, что игнорировать развитие – смерти подобно.

Законсервировать инновации не получится даже в самых удалённых и обособленных регионах. Однако на этом пути возникает проблема дефицита ресурсов.

Избыток идей

У директоров разбегаются глаза от многообразия новых технологий и решений. Внедрение всегда стоит денег. А возврат инвестиций в инновации сложно оценить. Поэтому возникает естественное желание сэкономить и «напилить» инновационные сервисы силами своего ИТ-департамента.

Но самостоятельно разработанные сервисы будут отставать от существующих на рынке и позволят реализовать лишь базовый функционал. Этого будет недостаточно для раскрытия потенциала программы лояльности. Разработка займёт не один год, будет сопровождаться «багами» и «дырами», за которые компания будет расплачиваться и деньгами, и клиентской лояльностью.

Недостаток людей

Эксперты HR в один голос говорят о нехватке специалистов. Особенно остро кадровый вопрос стоит в регионах, где опытных ритейл-маркетологов мало, а лучшие из них держат наготове чемодан, чтобы перебраться в Москву. Дефицит подогревает рост зарплат. В итоге, ритейлер экономит на команде.

Часто CRM-стратегией и CRM-маркетингом в компании занимается один человек. Бывает чудо, и он совмещает в себе компетенции стратега, аналитика, маркетолога и экономиста. Но времени хватает на общее управление программой лояльности и запуск простых массовых акций. В результате, самые эффективные (но и трудозатратные) целевые механики, которые позволяют компании зарабатывать деньги, не применяются.

Чрезмерная экономия и желание всё сделать своими силами приводит к тому, что инновации превращаются в профанацию. А расходы от этих инноваций перевешивают доходы.

Мы поддерживаем слова, что сервисы, используемые для работы с клиентами, должны быть профессиональными. Профессиональные – не значит дорогие. Но подбирать их нужно исходя из бюджета конкретной программы лояльности и функциональных требований, которые от неё исходят.

Люди, управляющие программой лояльности, должны иметь соответствующий опыт. А если потребуются дополнительные ресурсы или компетенции, то их стоит искать на стороне. Во всех проектах, где наши эксперты управляют CRM-маркетингом, инкрементальный доход в несколько раз выше стоимости контракта.

Что нужно для работы программы лояльности:

Концепция программы лояльности и стратегия коммуникаций

CRM-маркетинг

Управление сервисами

ИТ-решения для управления программой

Можно ли рассчитать эффективность программы лояльности. Какая команда и технологии нужны для её запуска. Что ждёт в будущем CRM-маркетинг.

Интервью с экспертом: Илья Добреля, экс Wikimart, KFC, Citimobil, Okko

Илья Добреля – экс Wikimart, KFC, Citimobil, Okko. Руководит CRM маркетингом в жилищной экосистеме ВТБ.

Илья, расскажи, пожалуйста, кто ты

В контексте нашей встречи я CRM-маркетолог, директ-маркетолог, сейчас можно сказать CLTV-маркетолог – человек, который делает приятно, а, порой, неприятно нашему клиенту. Но, тем не менее, увеличивает количество трат этого клиента у нас.

С каким проектом ты бы хотел ассоциироваться?

Можно сказать, что это ко мне уже прилипло – KFС. Этот проект до конца реализован и осознан. Я там вложился в каждый элемент.

Что для тебя программа лояльности?

В широком смысле – это любые правила, которые задаёт маркетинг, которые каким-то образом систематически управляют поведением человека. Это может быть какой-то клуб: ты как участник клуба поддерживаешь некий рейтинг и выполняешь определённые действия, совершаешь покупки и не только. Есть более привычная трактовка – бонусная программа. То есть ты тратишь и за это получаешь процент в виде кэшбэка или баллов, дальше можешь ими расплатиться либо обменять на какие-то привилегии и подарки. 95% программ лояльности подпадают под это определение.

Для меня программа лояльности – это набор инструментов и правил, которые делают ценовой вопрос менее эластичным в плане восприятия клиентом тебя и твоего конкурента. Чем выше лояльность, тем менее эластична зависимость между тем, где купит клиент: у вас или у вашего конкурента.

Зачем нужна программа лояльности?

Может быть несколько вариантов. Для офлайн ритейла – это, в первую очередь, аналитическая информация. До программы лояльности они могли видеть только чеки: когда, в каком магазине, с какими товарами была приобретена та или иная корзина или покупка. С появлением программ лояльности мы стали понимать, кто именно это делал.

Клиентские, аналитические данные позволяют дальше проводить сегментацию и предлагать более релевантные оферы, предложения, коммуникации с высокой конверсией.

То есть, если вы без CRM совершили какую-то коммуникацию, например, просто сделали email-рассылку, и отклик был 2% писем, а из них 1% перешёл, то с помощью CRM -инструментов можно цифры увеличить в 10, а то и в 100 раз.

Плюc, это ещё один маркетинговый промо-инструмент. Есть промокоды, есть скидки, баллы, статусы, бейджи, что угодно.

Всем ли нужна программа лояльности?

Большинству, думаю, да. Опять же, чем больше клиентов, тем больше она вам нужна. Чем больше продуктов прямых конкурентов, на которые может клиент переключиться, тем больше нужна программа лояльности.

Про рынок

Насколько высок уровень развития рынка программ лояльности в России по сравнению с другими странами?

Сложно говорить про рынок программ лояльности, потому что в моём понимании его нет. Если говорить про разные страны, то есть своя культура – экономическая, маркетинговая. Но рынка как такового нет.

Сложно измерить, что лучше или хуже в цифрах. Вот где-то в Португалии запустили обалденный с виду проект – social media, полное погружение людей, никаких трат на баллы. Это всё круто, но как это измерить в рублях? Поэтому оценивая программы лояльности, мы даём некую экспертно-субъективную оценку в том плане, как нам кажется должна выглядеть программа лояльности. А, как известно, хорошо там, где нас нет. Поэтому я не берусь судить у кого лучше или хуже.

Исследуя рынок Qwick Serviсe Restaurants (говоря языком потребителя, фастфуда), я находил очень интересные мировые кейсы. Но они ничем не закончились.Чем интересней был кейс, тем быстрее он растворялся. Экономическую эффективность найти вообще практически невозможно – кто чего достиг с помощью программ лояльности? Что «было» и «стало»?

Даже на профильных конференциях, слушая презентации первых лиц, которые запускали программы, ты видишь цифры, которые ни о чем не говорят без других цифр и понимания контекста.

Важно ли на какой кейс мы смотрим – российский или международный?

Даже внутри России два кейса из одной и той же отрасли могут быть совершенно непохожими друг на друга.

Каждая компания, каждый кейс компании с каждым сегментом уникальны.

«Зрелость рынка» ‒ понятие абстрактное?

Есть общие исследования, говорящие о том, какой процент людей пользуется программами лояльности, у кого сколько карточек. Это, безусловно, показатель. Но без кучи других показателей – какая вовлечённость, как часто пользователи заходят в личный кабинет, пользуются приложением – первые цифры абсолютно ни о чём. Нужно понимать картину полностью. Tesco вот, вроде, банкротится или обанкротилось – не помогла ей, значит, программа лояльности.

То есть нужно смотреть не на креатив, а на экономические результаты?

Да. А значит, мы смотрим на собственный опыт или опыт в том узком комьюнити, которому ты доверяешь.

Про экономику и эффективность программ лояльности

Можешь выделить конкретные программы лояльности, которые и достаточно громкие, и доказали экономическую эффективность?

Экономическая эффективность программы лояльности – чёрная кошка в тёмной комнате.

Чтобы её понять, не достаточно получить доступ к годовым отчётам компании – потому что, по-моему, они ни о чём не говорят. Нужно провести действительно серьёзное финансово-аналитическое исследование и учесть множество факторов. Я уверен, что в большинстве компаний этого не делают. Поэтому у них в отчётах всё замечательно. Но они могут не знать, что она приносит на самом деле. Или, наоборот, не приносит совсем.

А по каким критериям ты оцениваешь, насколько программа выгодна бизнесу?

Это LTV, великий и ужасный – Life Time Value. А, точнее, дельта того LTV, который принесла наша программа лояльности.

То есть после того, как мы внедрили программу лояльности, насколько наши, и без того лояльные клиенты, стали тратить больше денег. И насколько эти траты денег окупили все вложения, которые мы внесли, вносим и, возможно, внесём в будущем. Для того, чтобы всё это посчитать, не нужно ничего сверхъестественного.

В программу лояльности сначала вовлекаются наиболее приверженные клиенты. Ты отследишь по ним растущий LTV. Но если, при этом, обороты и прибыль компании останутся неизменными, то как понять, выгодна ли программа лояльности? Или это просто игрушка для маркетологов?

LTV – самый доказуемый способ показать, что всё делается правильно. Против денег не попрёшь.

Он покажет картину глобально, например, за год. Здесь и сейчас мы можем ориентироваться на две основные метрики.

1. Вовлечённость (Penetration Rate) – какой процент покупок у вас совершается с использованием программы лояльности. Чем больше, тем больше вы имеете охват по сбору персональных данных и тем популярнее ваша программа.

2. Процент списанных баллов (Redemption Rate). Он говорит о том, насколько всё, что вы «наобещали» интересно вашим клиентам. Если они ничего не тратят, скорее всего они не заинтересованы, и проценты быстро сгорят. Если клиенты тратят много, то, скорее всего, они продолжат пользоваться программой.

Можно также оценить процент вовлечённых клиентов, если вы можете посчитать долю людей, вступивших в программу от тех, с которыми была произведена коммуникация. Это интересно на старте программы лояльности.

Хорошо, вот с этими метриками ты приходишь к генеральному директору, показываешь, что они растут. А он тебя спрашивает: «Илья, а деньги-то где? Прибыль-то где?»

Конечно, на одном Redemption Rate далеко не уедешь. Считать LTV тоже не так просто, и вопрос становятся философским. Среди аналитиков есть даже LTV-отрицатели, которые считают, что его не существует. Де факто, они правы – это также, как и не существует бесконечность.

Поэтому есть более простые метрики, такие как ARPU или ARPPU. ARPPU (Average Revenue Per Paying User) – доход от одного активного участника программы лояльности за месяц. Все, кто совершал хотя бы одну покупку в прошлом месяце, попадают в эту выборку. Считается средний доход на одного участника программы лояльности. Очень хорошая, эффективная метрика, чётко понятно, как считается, её есть с чем сравнить в динамике.

Как часто нужно перезапускать программу лояльности?

По-хорошему, программа лояльности никогда не должна перезапускаться, она должна просто эволюционировать.

Любая резкая трансформация всегда болезненно ударяет по клиентам. Если вы резко отменяете старые правила, это вызывает сильную эмоциональную реакцию, даже если реальная значимость этого для клиента сравнительно мала. Мне кажется, топ-менеджеры не всегда это понимают, предлагая «а давайте с первого числа механика не будет работать». Лучше продумать план эволюционных изменений. Это будет чуть-чуть дороже, но мы сохраним базу «тёплых» клиентов, проведём их через все трансформации. Они пойдут на смену правил, но мы им за это тоже что-то дадим. А когда ты просто обрубаешь… известно, что любовь и ненависть – две стороны одной медали.

Если в моей программе лояльности безумно большой базовый бонус, например 5%, то стоит ли его «эволюционно» уменьшать на процент каждый год? Или лучше «не рубить хвост по частям», а сразу упасть до процента?

На самом деле, это один и тот же подход. Можно это «запаковать». Надо так изменить правила программы, чтобы, видя эти новые правила, клиент даже и не подумал, что у него что-то ухудшилось.

У многих розничных игроков направления e-com и онлайн до сих пор существуют отдельно. Что ты думаешь по поводу омниканальности и схлопывания баз? Как, на твой взгляд, правильно сегодня выстраивать программу, исходя из того, что клиент покупает в разных каналах?

Мне кажется, этот процесс уже на завершающей стадии. Идут разные трансформации – где-то отдел маркетинга с коммерческим объединяются, где-то e-com с онлайном, e-com с коммерческим отделом. Они все объединяются по-разному, но когда у тебя всё под одним департаментом, то и все процессы для клиента будут унифицироваться, сокращаться, оптимизироваться. Это происходит во всех компаниях, которые я вижу.

В конце концов, я надеюсь (но не уверен), что компании будут думать с точки зрения пути клиента. Условно говоря, будет департамент пути клиента, остальные будут от него отслаиваться и свою функционально-операционную задачу выполнять.

Какой процент программ лояльности в России необходимо пересматривать? Сначала программа лояльности была данью моды – все запускали и раздавали большие скидки и бонусы. Потом, с падением маржинальности, вынуждены были их сокращать. Также мы видим, что требуется синхронизация работы e-com и офлайна – получаются новые департаменты «клиентского счастья», что тоже подразумевает пересмотр.

Для получения именно экономической, финансовой эффективности необходимо пересмотреть более 90% программ. От 90% до 99%. Я в этом уверен.

То есть, каждой уважающей себя компании, которая желает работать с клиентами, необходима модернизация?

Не всем. Уверен, что в некоторых компаниях стоимость модернизации перевесит тот бенефит, который они получат от внедрения этой модернизации.

Есть программа лояльности, а есть CRM-маркетинг. CRM-маркетинг можно определить как набор активностей, который так же позволяет повысить LTV , начиная от лидогенерации, заканчивая возвратом клиента. А программу лояльности можно назвать длинной акцией для клиентов. Может быть, некоторым компаниям и не надо пытаться делать программу лояльности, а достаточно грамотно выстроить промо?

Это очень хороший вопрос. Большинство программ лояльности не стоит сразу возводить как нечто «константное». По возможности, любую программу лояльности нужно протестировать под видом какой-то акции.

Про людей и команду

Любое дело требует профессионалов. Как обстоят с этим дела в CRM и клиентском маркетинге?

Профессионалов уже немало. Тем более, новое поколение растёт всё быстрее и быстрее предыдущего. Сейчас любой заинтересованный диджитал-маркетолог за пару лет работы станет кем угодно, в том числе и CRM-маркетологом.

Понятно, что строить что-то нестандартное и нешаблонное сложнее – для этого нужна экспертиза, которая накапливается с годами.

Для такого проекта, как программа лояльности нужен Product Owner или Project Owner. Все остальные роли – функциональные.

И Project Owner может найти их внутри компании, внутри своего рабочего нетворкинга и просто на рынке.

Из какого количества человек должна состоять команда для внедрения программы лояльности или CRM-маркетинга. Какими компетенциями она должна обладать?

Это зависит от функции: Тебе нужен дизайнер. Может быть, на час в неделю. А, может, на full time . Тебе нужен, копирайтер. Хотя, в некоторых случаях, менеджер-кампейнер сможет с этим справляться. Тебе нужен, собственно, менеджер. Хотя ты и сам можешь им быть, если ты руководитель маленькой компании. Но самое главное – тебе нужен аналитик. Это ключевая фигура. Всё остальное масштабируется – если аналитик нагенерит много гипотез, могут потребоваться несколько кампейн-менджеров.

Что нужно средней/крупной компании при запуске программы лояльности? Внешнее агентство, внутренняя команда, то и другое? Что можно аутсорсить, а что должно быть обязательно внутри?

Либо мы хотим, чтобы экспертиза оставалась у нас – есть классный эксперт, который получает доступ к ресурсам – не важно, внутренним или внешним.

Либо, если сложно найти такого человека, то есть агентство. Нужно смотреть на компетенцию агентства, на кейсы, на то, кто именно делал эти кейсы. И важно кто будет работать именно с вами. Потому что какая разница кто делал кейсы, если с вами будут работать совершенно другие люди.

В Москве много экспертов c резюме и релевантным опытом. Что делать компаниям в других городах, даже крупных, где специалистов почти нет – экспатов нанимать?

Вопрос очень интересный. У меня был период, когда я решил, что можно пробовать фриланс. Начал смотреть варианты в регионах. Ребята, там такой мрак! Каких экспатов нанимать – они просто не понимают и не знают, чего хотят!

Также 15 лет назад некоторые запускали программу лояльности только потому, что рекламу где-то увидели и сказали «а почему у нас такого нет?». А если есть зачатки понимания, то люди, которые умеют это делать качественно, находятся настолько на другой волне, что им даже взаимодействовать сложно.

Есть регионы крутые. Например Алма-Ата, если это, конечно, регион для Москвы. Но это всё-таки свой местный центр. Есть, конечно, Питер или Новосиб. Но по моим ощущениям, такой работодатель появляется там один раз в несколько лет.

Значит либо нужно как Пётр Первый боярам бороды брить, либо «кончился ваш бизнес»? Или там просто пока слабая конкуренция?

Я рассуждаю так – когда ты учишься и живёшь [в регионе], ты находишься в своём культурном слое предпринимателей. У вас есть какие-то союзы и сообщества. И вы все примерно делаете то же самое. И, кажется, всё нормально. Но вдруг приходит какой-то классный федерал, ставит какой-то магазин, и вы видите, что вы резко потеряли. У кого-то начинается паника, кто-то просто начинает копировать. Но нужно понимать, что это макромодель, юнит экономика. Копирование по отдельности бесполезно.

В регионах нужно поменять свою парадигму восприятия бизнеса. И это касается отношений с клиентом.

Да, конечно, клиенты могут уйти по рекламе в новый магазин. Но у вас уже есть какая-то история. А в истории есть свой потенциал – это сильная сторона, это можно использовать. А это невозможно без клиентского маркетинга, без CRM.

По нашим наблюдениям, топ-менеджмент и собственники федеральных компаний, в целом, разбираются в клиентском опыте и системах лояльности. Они подчиняют бизнес клиенту. Может быть, владельцы бизнеса в регионах не понимают ценности этой работы? Пока, как говориться, петух не клюнул.

С первой половиной тезиса я полностью согласен. Они не понимают ценности того или иного паззла в своём бизнесе. И они обязаны пересмотреть свое отношение не только к клиентам, но и вообще ко всему.

Я не думаю, что топ-менеджеры «Пятёрочки», например, делают фокус на клиентах. У каждого департамента или дирекции есть свой фокус. А вообще у них вообще на всём фокус хороший. И есть бюджет. А малому бизнесу приходится делать хороший фокус. И бюджет у него 50 тысяч на маркетинг – на чём его сфокусировать?

Что является решающим моментом, на который стоит обратить внимание собственнику или директору компании перед запуском или перезапуском программы лояльности?

Начать и закончить можно с выбора нужного человека. В программе лояльности точно всё решают кадры. Точнее, главный кадр. Потому что все остальные могут быть по-разному им подобраны. Должен быть локомотив, идеолог, защитник и лидер программы лояльности.

У вас должны быть с ним профессиональные отношения. Я бы не стал брать по дружбе. Это должен быть человек, профессионально вовлечённый в проект, имеющий мотивацию и ответственность. И хорошо разбирающийся в теме.

Другое дело, как такого человека найти. Здесь я бы советовал временно привлечь консультанта, который поможет отобрать таких людей, именно на завершающей стадии. Чтобы на финальном интервью с вами был человек, который сможет поговорить с ним на одном языке, задать нужные вопросы, не позволить вам задать глупые вопросы.

Про технологии программ лояльности

Везде говорят о цифровизации. Ежедневно появляются стартапы, которые придумывают какую-то фишку и тут же бегут её продавать маркетологам. Как вычленить те идеи, которые реально будут работать. Какую позицию занять – быть гиком, который хватает и пионерит идеи или ждать, пока конкуренты это запустят?

Я думаю, что здесь опять развилка из двух вариантов. Либо самому читать Хабр, если интересны технологии, либо найти такого человека, гика, который интересуется этим и умеет общаться на бизнес-языке.

В терминах и аббревиатурах уже можно потеряться – CDP, CDXP, DMP, CRM… Какой джентльменский набор сервисов необходим для запуска программы лояльности в условно-средней сети? Не говорим про топовые бренды.

Первое – это хранилище клиентских данных. На SQL или в Excel. Если у вас несколько десятков тысяч клиентов с маленькой динамикой роста, то Excel может быть вполне нормальным инструментом. Всё базовое там есть.
Второе – блок коммуникаций, чтобы отправлять сообщения. Сейчас, как правило, подключают одну или две платформы для рассылок и открывают все каналы. Все хотят объединить сервисные коммуникации в одно, но они пока разделены очень чётко. Для обработки обратной связи – одно решение, а для маркетинговых коммуникаций – другое. Сейчас четко разделены и департаменты, и технические решения для коммуникаций обратной связи и маркетинговых коммуникаций. Хотя понимаем, что те же мессенджеры можно использовать и так, и так – сначала человек обращается с вопросом или проблемой, а потом через 12 часов ему отправляется туда маркетинговое сообщение. То есть, постепенно идёт интеграция.
Третье – аналитический центр. Хранение данных – одно, а аналитика – совсем другое. Аналитика нужна, чтобы из данных получить пользу, на основе этой пользы сформировать какое-то предложение, коммуникацию и отправить через коммуникатор. Эта прослойка-мозг может быть и внутри, и снаружи, как и все сервисы. Хотя, нет, без внешних сложно обойтись. Если вы хотите, иметь всё-всё-всё, и чтобы оно было внутри, то это создаст серьёзные проблемы [с подключением и интеграцией]. В отличие от подключения внешних, облачных сервисов.

Кстати, вопрос про персональные данные в облаках. Иногда слышим от клиентов: «мы хотим хранить всё внутри, боимся за данные наших клиентов. Поэтому ни при каких условиях не доверим данные облакам». Как ты к этому относишься?

Отношусь лучше, чем к тем, кто вышки 5G уничтожает. Но они не далеко ушли.

Если вы средняя или маленькая компания, то ваши данные просто никому не нужны.

А для вендоров – это их бизнес, его важная часть – безопасность самых главных столпов. Поэтому они не могут не обеспечивать безопасность. Конечно, вы можете провести определённую проверку провести, посмотреть сертификаты, но это паранойя, особенно для средних компаний.

Как относишься к предиктивной аналитике?

Если много данных, высокая частота покупки, большой ассортимент, то вполне может работать. Чем больше данных, тем любая модель искусственного интеллекта, машинного обучения, будет более «профитна».

Где она реально приносит прибыль?

На очень крупных масштабах – да. Для “Сбера” наверняка приносит прибыль, для “Яндекса”, для “Мэйла” [Mail.ru].

Что лучше – своё мобильное приложение или вклиниться к агрегатору, типа кошелька?

Зависит от бюджета. Приложение – это много миллионов рублей. То есть десять платите сразу. И потом ещё каждый год по миллиону.

Если мы начинаем с нуля, либо с низкого старта, то, естественно, своё приложение будем пилить в последнюю очередь. Нет смысла сразу столько миллионов в это вкладывать.

Сначала вы будете на вебе. А может вы сразу в Телеграм ушли, и сайт не нужен. А дальше смотрите масштаб. Вы дошли до какой-то критической массы. Или думаете, что до критической. Допустим, у вас 10 тысяч человек. Какую функцию мы хотим им предложить, которая недоступна ему в немобильном, или какой продукт мы можем ему продать через мобилку? Мы можем увеличить количество эффективных конверсионных коммуникаций с помощью мобилки? Дальше строите модель и смотрите, на каком количестве людей эта модель отработает. В любом случае, мобильное приложение делается в последнюю очередь.

Агрегаторы – это не конкурент мобильного приложения, а ещё один из каналов привлечения клиентов.

Потому что, если вы сделали какое-то приложение, то лояльный клиент, естественно, его установит. Потому что там будут функции, недоступные в кошельке или где-то ещё. И все, кто нужно, перейдут из агрегаторов в приложение.

Идентификация по лицу на кассах – да или нет?

Нет, это кошмар! Я скажу «да», когда, во-первых, технология будет вдоль и поперёк «изнасилована» всеми возможными хакерами и обычными людьми.

Во-вторых, когда мы будем абсолютно уверены, что никто нашими данными не может воспользоваться 🙂

И, в-третьих, когда закончится, в целом, глобальная паранойя насчёт Face ID , персональных данных, вышек 5G , чипирования… Для некоторых людей это всё в одной куче лежит. Зачем ритейлеру терять таких, хоть и особенных, но всё-таки клиентов. Но следить за этим интересно.

Веришь ли в то, что небольшие компании могут самостоятельно пилить для себя ИТ-сервисы? Или это утопия?

Смотря, что они хотят напилить. Если что-то на базе «1С», то они будут счастливы и правы. Если же чего-то этакого, какой-то интересный campaign [сервис автоматизации коммуникаций]– то это глубочайшая утопия.

Люди, которые берутся за написание своего полноценного кампейна, который будет всё учитывать по разным сложным логикам, основываясь на соцдеме, на событиях, на покупках, на устройствах и т.д. – они даже близко не понимают, о чём говорят. Они, скорее всего, ошибаются на порядки в ожиданиях, чего это будет им стоить.

Говоря про автоматизацию, веришь ли ты, что однажды появится какой-нибудь «робот Фёдор», который заменит большинство тех, кто занимается программой лояльности, совместит в себе сбор данных, аналитику, коммуникацию?

Мне кажется, что где-то это уже произошло. Только не «Фёдор», а один какой-то человек должен быть. А всё остальное он уже с помощью «Фёдора» и других внешних ресурсов распределил. Такое, уверен, есть.

Естественно, никогда не наступит момент, когда какая-то часть нашей жизни будет полностью отдана искусственному интеллекту без участия человека хотя бы на каком-то уровне .

Инсайт

Поделись своей фишкой

Я часто рассказываю, как я пришёл в CRM. Меня цепляло, что мы видим в реальном времени результаты наших действий. Гормон окситоцин мощно воздействует на нас, когда мы достигаем целей и гордимся собой. Я понял, что именно в CRM этот путь максимально короткий и чёткий.

Есть известная фраза: «я знаю точно, что половина денег, которые тратишь на рекламу уходят в пустоту. Но я не знаю, какая это половина». Поэтому я с ними спокойно расстаюсь.

Поначалу я этого не понимал. Я делал аналитику по своим офлайновым компаниям, по пиарным ивентам. И там можно было легко подкрутить цифры на порядок.

Здесь в CRM – конкретные цифры, доказуемые, понятные, и тебе, и другим. Это мне нравится, это моя фишка.

То есть твоя фишка в том, что ты начинал, как человек-процесс, а стал человеком-результатом, и твой основной посыл в том, что любое действие измеримо, и на него можно повлиять?

В точку! Что касается фишек, я бы еще добавил субъективный, творческий элемент. Я понимаю, как работают инструменты и как измерять результат. Вместе с тем, творческий элемент позволяет генерировать гипотезы, благодаря которым вся система будет работать дальше.

Для меня креатив начинается с того, какую эмоцию человек испытает с первой минуты взаимодействия с моей коммуникацией. Я рисую психологическую картину, а не визуальную. А визуальная – следствие психологической.

То есть у меня две фишки – цифры и творческая экспертиза, вдохновение. Без этого – никуда.

Про будущее

Что ждёт нас в будущем? Как будет развиваться CRM-маркетинг?

Для нас всё замечательно, потому что данные плодятся и множатся бесконечно. И сейчас, если вы классный аналитик и имеете работу, то вы можете найти огромное количество персональных данных и как-то на них заработать. Я не призываю к этому, но это уже данность. Это золото, которое лежит, и его не надо добывать киркой.

Я за то, чтобы у нас всё было максимально прозрачно. Уверен, к этому всё идёт. Будут знать не только, что я покупаю в «Пятёрочке», а вообще всё. И в этом не будет ничего страшного и зазорного. Информация будет в какой-то мере доступна, но я могу сам управлять приватностью этих данных. И я заинтересован в том, чтобы делиться этими данными по максимуму с продавцами, для того чтобы они предлагали мне то, что нужно. Потому что, будучи образованным, умным человеком, зная, как работают их алгоритмы, я смогу отфильтровать из этого бесконечного количества классных коммуникаций те, которые действительно сделают меня счастливым, и те, которые меня немножко нагреют.

Возможно ли, что программа лояльности трансформируется в CRM-маркетинг?

Оно всё трансформируется и сливается в диджитал-маркетинг. Ничего обособленного у CRM-маркетинга в перспективе я не вижу. Это большая, значимая ветка дерева, но не отдельный ствол.

Ещё когда вы даже не получили ни лида, ни клиента, вы уже сформировали его портрет, чтобы настроить кабинет в Facebook. Всё это единая цепочка, которая будет строиться вокруг клиентского пути. Кем бы ни был специалист, например Customer Satisfaction Officer – он будет отвечать за всё. Начиная с прогнозирования и заканчивая предвидением, какой будет путь клиента через 10 лет после того, как он перестанет строить с нами какие-то взаимоотношения.

– Дизайнер клиентского опыта?

Да, и всё остальное будет подчиняться ему функционально, там, где оно будет иметь пересечение. Так я вижу структуру, по крайней мере, крупных компаний. Всё должно в первую очередь строиться от клиента, потому что он приносит деньги.

Но при этом, если у тебя будет антисанитария в ресторане, то самые выдающиеся действия лучшего департамента маркетинга никакой роли не сыграют. Это обратится пылью. Но с точки зрения бизнеса все деньги должны быть на пути клиента.

Кстати, значит ли это, что перед запуском программы лояльности стоит проработать СJM?

Да, хотя бы в упрощённом виде. Понять, кто твои основные клиенты, собрать их в группы и понять, как эта группа будет вести себя в течение дня, месяца, года. В какие моменты они соприкасаются с тобой, и что вокруг них происходит в этот момент. Представить и описать базовые вещи, основные точки. Исходя из этого, ты видишь фактуру. Нарисовал СJM – ты видишь скелет. А дальше на скелет надеваешь плоть.

Если мы будем знать о клиенте всё и уйдём от массовых предложений к целевым, значит ли это, что в какой-то момент базовые бонусы вообще не потребуются? Придём ли мы к такой гиперперсонализации, что всё будет построено не на накоплении, а на целевых оферах?

С большей частью я согласен. Для решения цели, которую ты озвучил, не нужна программа лояльности. Но программа лояльности всё равно остаётся как некий промо-инструмент. Чем разнообразнее ваши коммуникации, тем дольше к ним внимание. Это базовый закон. Если вы каждый раз даёте клиентам промокод на скидку х%, то это постепенно сделает коммуникацию совершенно неинтересной. Человек будет невосприимчив к ней.

Постоянно меняйте подход: сегодня скидка, завтра бонус, послезавтра бесплатная доставка, а здесь повышение статуса, а здесь подарок, а здесь возможность поучаствовать в благотворительной акции. И, в идеале, каждая коммуникация должна быть в контексте происходящего.

Если какая-то звезда открыла фонд благотворительности, об этом заговорили в СМИ, то на этом можно сыграть. И вы запускаете надстройку над программой лояльности, над промо – не важно над чем. Когда есть программа лояльности, гораздо проще управлять различными промо-идеями и гипотезами. Встроить, например, благотворительность, в процесс покупки сложно. А в программе лояльности можно вовлечь людей. Она, с одной стороны – промо-инструмент и повод для коммуникации, а с другой – площадка для персонального «разжёвывания» идей, предложений, для получения обратной связи в качестве исследовательской информации. Но не для того, чтобы копить и тратить – это вообще уйдёт в ноль, я уверен.

То есть через 20 лет мы знаем про людей всё, программы лояльности живы, никуда не делись, много целевой, персональной коммуникации, и Илья Добреля управляет «роботами Фёдорами»?

20 лет – конечно сложно представить. Надеюсь, я буду заниматься совершенно другими вещами. Но, в целом, да.

Интервью провели: Сергей Ольховский & Антон Семенников.

Следите за новыми материалами в telegram

«Вита» — крупная межрегиональная российская компания, объединяющая более 1700 аптек под брендами «Вита Экспресс» и «Вита Центральная» в 37 регионах России.

Благодарим команду Apteka Loyalty за то, что настроили регулярную работу с сегментом оттока. Сначала была проведена оценка склонности клиентов к оттоку. В результате этой оценки команда смогла сфокусироваться на конкретных мерах по его предотвращению. Каждый клиент в зависимости от склонности к оттоку и вероятности отклика на конкретное предложение назначался в определённую группу кампаний. Это позволило максимально увеличить эффективность рассылок.

Светлана Попова

Начальник отдела рекламы и PR Аптеки «Вита»

Услуги и продукты Direct Service

Как разработать стратегию программы лояльности

Очень длинный текст на основе реального кейса, показывающий наш подход к разработке.

Задача

Требования к программе лояльности

Реализация

Этап 1. Аудит

Интервью

Анализ исторических данных

Этап 2. Разработка

1. Цели и задачи

2. KPI

3. Базовая механика

Процедура регистрации

Базовые привилегии

Правила списания баллов

4. CRM-маркетинг

Сегментация

Коммуникации. Общие принципы

Акции. Общие принципы

Массовые акции

Целевые акции

Календарный план маркетинговых мероприятий

5. Экономика программы лояльности

6. Формы аналитических отчётов

7. ИТ-ландшафт

8. Финансово-правовая модель

Сдача проекта

Команда проекта Direct Service

Что делать аптекам?

Поделились свежими данными и рекомендациями с аптечными сетями на Дискуссионном клубе

Отзыв. Экономная аптека

Антон Лопатин

С Новым годом!

Спешим поздравить всех клиентов, друзей и партнёров.

Как и зачем мы разработали собственный сервис аналитики программы лояльности

Спойлер: потому что без него никак. И потому что на рынке не нашлось адекватного.

Усложнение

Ускорение

Автоматизация

DS Monitor

Первые отзывы

Кто скажет нам спасибо

Что дальше

Как запустить онлайн-продажи, если ты не федеральная сеть

Зачем небольшой сети аптек мобильное приложение? Каким оно должно быть? Как конкурировать в онлайн с крупными брендами?

Сергей, зачем аптекам “Прайд” понадобился онлайн-канал?

Но онлайн конкуренция не меньше. Как вы планируете там выживать?

На что вы собираетесь делать ставку?

Давайте поговорим о мобильном приложение. Как вы выбирали решение, с которым запускаться?

Почему вы выбрали разработку приложения на базе конструктора, а не студию?

Не смутило, что конструктор?

Вы против мультиков и сменяющихся картинок?

На ваш взгляд, что должно быть в мобильном приложении, чтобы оно отвечало ключевым потребностям?

Push будете рассылать?

Как вы рассчитывали окупаемость приложения?

По каким критериям вы тогда поймёте, что приложение эффективно?

На каком горизонте планируете выйти на эти цифры?

Как планируете рассказывать клиентам о мобильном приложении и стимулировать его установку?

Установить – пол дела. Как остаться у покупателя в телефоне?

Сергей, спасибо за ответы. Пускай у вас всё получится!

Программа лояльности: запустить за семь шагов и не совершить десять ошибок

Семь шагов разработки программы лояльности

Шаг 1. Постановка целей и понимание ожиданий бизнеса

Свойства программы лояльности:

Пример целей программы лояльности, соответствующих целям бизнеса

Шаг 2. Изучаем рынок и потребности клиента

Шаг 3. Разрабатываем механики (правила) программы

Условия соответствуют целям программы лояльности.

Вознаграждения программы лояльности делятся на два вида:

Вознаграждение в программе лояльности может быть:

В зависимости от того, почему для клиента срабатывает то или иное правило, механики программы лояльности разделяются на общие, сегментированные и триггерные.

Механики программы могут быть скрытыми (скрытый скоринг) и явными (открытый скоринг).

Для повышения эффективности правил программы применяется сегментация

Шаг 4. Финансовая модель программы лояльности

Шаг 5. Автоматизация программы лояльности

Срок внедрения CRM-системы

Шаг 6. Операционная поддержка программы

Предусмотрите ресурсы на развитие программы лояльности

Шаг 7. Коммуникация с клиентом

Массовые коммуникации. Позиционирование и продвижение программы