Архивы Интервью

Необычный взгляд на ритейл глазами агентства. Что хотят заказчики от программы лояльности, и всё ли получается так, как они хотят

Елена Евсевлеева. Директор отдела сопровождения программ лояльности @ Direct Service

Лена, привет! Давай поговорим про ритейлеров, чьи программы лояльности находятся под управлением твоей команды. Обсудим задачи, результаты и сложности в работе.

Ок, задавай вопросы 🙂

Давай сначала договоримся о терминах. Как показало наше исследование, нет единого понимания, что такое программа лояльности, и чем она отличается от CRM-маркетинга. Как бы ты объяснила, что есть что?

CRM-маркетинг — это всё про маркетинговые акции и коммуникацию с клиентами. Это выстраивание диалога и общения с клиентом в зависимости от его профиля и стиля покупок. Сюда входят конкретные мероприятия, которые мы проводим для различных групп клиентов – рассылки по целевым и массовым акциям, триггерные алгоритмы коммуникации и так далее…

Программа лояльности — это более широкое понятие, которое помимо акций и коммуникаций включает ещё правила программы лояльности – как мы регистрируем участников, какие есть базовые бонусы или базовые акции, как участник получает и использует вознаграждение и так далее.

Можно сказать проще: программа лояльности — это инструмент, который обеспечивает набор клиентской базы. А непосредственная работа с этой базой строится с помощью комплекса CRM-маркетинга.

Какую задачу преследуют клиенты, которые к нам обращаются?

Обычно задача звучит так: “Хочу больше зарабатывать, хочу видеть улучшение общих показателей выручки. Не хочу или не могу сам этим заниматься. Готов вам за это платить”.

Грубо говоря, у меня оборот 100 миллионов, а я хочу, чтобы вы сделали 110.

Это говорят маркетологи или руководители бизнеса?

Конечно, руководители. За что отвечает руководитель? – За выручку и за прибыль. Вот он и хочет вырастить эти показатели.

Маркетологи мыслят более приземлённо, своими категориями и метриками. Часто они не думают терминами ROI и P&L не то, что бизнеса в целом, но и даже программы лояльности.

Есть разные варианты увеличить эти показатели. Можно поднять наценку, развивать СТМ, подбирать правильных поставщиков. Программа лояльности для них – это альтернативный способ достичь цели?

Нет, не альтернатива, а дополнение. Работы по поиску поставщиков и по ценообразованию не прекращаются.

Какая роль играет конкуренция в том, что сеть запускает программу лояльности или начинает её активно развивать?

По-разному. Если на рынок заходит новый игрок, то у некоторых это вызывает дискомфорт и желание подглядывать за конкурентом: “Ой, они запустили розыгрыш. Нам тоже нужен такой розыгрыш. Ой, у них есть система статусов. Мы тоже хотим систему статусов. И так далее: «хотим как у «Ленты», хотим как у «Риглы»…

У других, наоборот, есть ощущение своей особенности: «Мы такие крутые, мы – локальные лидеры. Все остальные не такие красивые и не такие сервисные». Хотя, если посмотреть вокруг, то и маркетплейсы тут как тут, и федеральные сети поддавливают, и локальные конкуренты активничают.

То есть, у части ритейлеров есть впечатление, что конкуренты где-то далеко?

Да, они как будто живут ещё в старой парадигме, что рынка на всех хватит. Нет ощущения какого-то глобального передела.

С твоей точки зрения, этот передел касается всех сфер и регионов?

Да, хотя, конечно, всё идёт быстрее в крупных городах и агломерациях. Федералы дерутся между собой и поглощают рынок. У них есть ресурсы, чтобы инвестировать, тратить, даже сидеть «в минусах». Руководитель одной крупной сети аптек на конференции публично объявил, что у небольших сетей нет будущего и призвал их продаваться. Разумеется, продаваться нужно было именно этой крупной сети 🙂

А что касается перетягивания клиентов, федералы больше уделяют внимания CRM-маркетингу или делают, скорее, фокус на ценах?

Они могут всё. Конечно, начинается с цены. Но когда база собрана, то зачем им ронять маржу, если можно удерживать покупателей за счёт эффективной с ними коммуникации? У федералов в этом большой опыт и лучшее понимание, какие инструменты работают, а какие не работают.

Как ты считаешь, почему твои клиенты не занимаются программой лояльности самостоятельно?

Тут есть две ключевые причины – отсутствие понимания, что делать и отсутствие людей, кто это сможет сделать.

Как правило, все пытались делать что-то из серии: «дадим клиентам скидку 5%, а самым активным – 10%». Но маржа больше не позволяет запускать подобные аттракционы щедрости.

Поэтому теперь они могут раздавать на скидки не более 2%. Но такая скидка выглядит глупо и непривлекательно для покупателей.

А вот как сделать с таким ограничением что-то работающее, как сэкономить, или, например, без потерь перейти от скидок на бонусы – вот в этом у них понимания нет.

Что касается людей, то самый первый результат, который заказчик получает от нас – это ценные кадры в виде CRM-менеджеров, аналитиков, стратегов и прочее. Собрать такую команду самостоятельно реально сложно. Да и не все могут загрузить такую команду работой, чтобы набирать её в штат.

Когда сеть привлекает внешних экспертов, наверное, у неё есть ожидание, что будет происходить дальше. Насколько эти ожидания реалистичны?

Такое бывает редко.

Многие считают, что это как «нажал на кнопку и всё заработало». То есть появилась программа лояльности, и всё сразу поменялось и расцвело новыми красками. 🙂

Не все понимают, что программа лояльности – это инструмент, с которым нужно планомерно, системно работать.

Другие начитаются статей про диджитализацию, AI, ML и ожидают, что мы сразу начнём внедрять хайповые технологии. Приходится объяснять, что далеко не все эти технологии реально работают, и что не на любой автомобиль можно поставить двигатель от «Камаза».

Отдельная история, про которую сейчас все говорят – суперперсонализация: «мы должны отправлять каждому клиенту персональные рекомендации о том, что ему нужно». То есть, если у меня через четыре дня закончится кремик под глазик, то магазин должен написать мне: “Елена, у Вас заканчивается кремик под глазик”. И я счастливая прибегу в магазин, и всех расцелую. И будет для магазина прибыль. Но так не работает. Уже хотя бы потому, что доля кремиков в обороте 0,5%. Сегмент, который покупает этот кремик, составляет 1%. Этот кремик не имеет вообще никакого значения для клиента при посещении магазина!

Подобных убеждений очень много. Нам приходится работать с ними и до запуска проекта, и позже, в процессе работы.

Давай тогда поговорим о реальных результатах, которые приносит твоя команда. Ты сказала, что ритейлу в первую очередь нужен рост оборота…

Да, как правило мы говорим о росте оборота сети, и у нас есть кейсы, которые это подтверждают.

В зависимости от масштаба и формата бизнеса, прирост выручки может составлять 5–10%. Чем больше сеть, тем выше потенциал роста. Это связано с тем, что у них больше клиентская база.

Через какой срок мы можем показать заказчику какой-то значимый результат?

Для этого нужно стабильно, без пауз, проработать около года.

Почему именно год?

Если программы лояльности ещё нет, то сначала необходимо набрать клиентскую базу. Причём, важно, чтобы клиенты совершили несколько покупок. Это позволит понять их поведение и заняться сегментацией. На это уходит, как правило, около шести месяцев. Затем начинаются тесты и отладка, мы приступаем к активной работе с клиентами, стартуют акции. В базовом формате на это уходит ещё 3–4 месяца.

Обязательно необходимо синхронизировать с заказчиком бизнес-процессы. Это происходит не так быстро, как бы нам хотелось – нужно всё показать, объяснить и согласовать… С некоторыми клиентами на это уходит много времени.

Поэтому если идти с нуля и по плану, то для достижения финансового результата требуется 10–11 месяцев.

Какой именно результат мы можем показать через эти 10–11 месяцев?

Как правило, мы выводим программу лояльности на операционную окупаемость. То есть доходы от программы лояльности становятся выше расходов.

А как быстро окупаются инвестиционные затраты?

Если усреднять, то программа окупается через 12–13 месяцев.

Этот срок сильно зависит от проекта, а именно от размера бизнеса и статуса программы на старте – размера и состояния базы, маркетинговых активностей, объёма инвестиций в клиентские исследованиями и ИТ-сервисы.

Можем ли мы сказать, что все наши программы лояльности приносят клиентам прибыль? Или это самонадеянно?

Я не могу вспомнить тех, кто не вышел в плюс.

Если делать всё по плану, то программа обязательно выйдет в плюс.

Были случаи, когда мы шли с отставанием от экономической модели. Но причина всегда была в том, что работа ставилась на стоп или тормозилась. Соответственно, останавливался «генератор прибыли». Я уже говорила, что если системной работы нет, то и прибыли не будет.

А почему клиент принимает решение приостановить или отложить работу?

Часто это звучит так: «Ой, мне нужно платить за отправку СМС по миллиону каждый месяц? Что-то это много!» Хотя эти расходы были согласованы в экономической модели.

Или так: «А что это за СМС? А почему вы этим такое отправляете?» Начинаем разбор: что, как и почему. Потом следуют рекомендации: «А давайте вот так…» То есть, пациент начинает рассказывать доктору как его нужно правильно лечить. Конечно, мы объясняем и убеждаем клиента, но упущенное время уже не вернуть.

Что ещё… на старте всегда есть период «проверки на вшивость», когда заказчик вникает во все расчёты и каждую цифру перепроверяет лично. Мы к этому относимся с пониманием. Затем мы ежемесячно защищаем результаты своей работы и планы на следующий месяц. (Да, мы продаём свои услуги не один раз, а ежемесячно). Так вот иногда этот процесс проверки сильно бюрократизируется и затягивается. Соответственно, работа отстаёт от графика.

Эти проверки происходят из-за недоверия? Или потребности в большей прозрачности?

Где-то клиент не понимает, что мы делаем, и это рождает недоверие.

Но чаще причина в неготовности ждать и желании получить быстрый результат. Например, мы развернулись, запустились, провели три акции. Заказчик начинает цепляться: “Так, что там с цифрами? Ага, вот тут результат ниже, чем нужно. Значит всё плохо!». Ну так эти три акции — только тесты, на которых идёт отладка. За ними могут следовать другие тесты для проверки гипотез и выбора оптимального сценария. Это же работа в долгую. А они хотят результат сразу. Такого не бывает.

Можешь ли ты отметить какие-то самые распространённые ошибки, которые ритейлеры допускают в работе с программой лояльности?

Ошибок много. Здесь, как говориться, все несчастные сети несчастливы по-своему.

Главная ошибка – отсутствие системной работы с клиентами. То есть, либо работа не ведётся совсем, либо она происходит эпизодически. Например, ритейлер не общается с клиентами, а потом вдруг понимает: “Аааа, у нас упала выручка! Давайте всем зачислим тройные бонусы и сделаем рассылку по всей базе”!

Повторюсь, что основное условие прибыльности и успешности проекта – всё делать ритмично, системно, без пропусков.

Но часто на стороне ритейлера отсутствуют не только ресурсы и понимание, но и управленческая воля играть в долгую.

Что-то попробовали и побежали дальше, даже не замерив результат.

То есть результаты тоже не замеряют?

Замеряют не всегда. Иногда делают это для успокоения и очистки совести. При этом используют сомнительные методики. Например, сравнивают, что было «до», и что стало «после», даже не учитывая затраты.

Понятное дело, что после акции продажи растут, потому что покупатели получили бонусы. Но сколько денег раздали на бонусы? Сколько потратили на коммуникации? Насколько всё это было эффективно? Как на результат повлияла сезонность или иные внешние факторы?

…например, когда после «февраля» в марте все стали судорожно закупаться?

Да, точно. Подход такой: «Мы видим, что продажи выросли, и значит мы молодцы». А если продажи не выросли, то всегда можно найти оправдание почему это не сработало.

Это, конечно, не значит, что у всех такая ситуация. Есть сети, которые искренне пытаются работать вдумчиво и учиться на своих ошибках.

Но когда маркетологи учатся управлять программой лояльности на собственных ошибках, надо понимать, что стоимость этих ошибок оплачивает работодатель.

Пока маркетолог поймёт, что нужно переходить с дисконта на бонусы… или что не нужно брать с покупателей деньги за выдачу бонусной карты, пока убедит в этом руководство – сколько времени и денег потеряет собственник сети?

Возникают ли в твоей работе какие-то сложности с ИТ-сервисами?

На рынке была проблема с импортозамещением, она коснулась крупных сетей, которые работали на иностранных сервисах, типа SAP, SAS… Мы видели, как у некоторых крупных ритейлеров временно останавливалась программа лояльности.

У наших клиентов такой проблемы не было. Мы внедряем клиентам проверенные локальные сервисы. Здесь проблема может быть в другом – в целесообразности инвестиций в сервисы.

Если у тебя небольшая сеть, то ты не можешь позволить себе разработку собственного мобильного приложения. Или покупку мощного сервиса для коммуникаций. Это всё просто не будет окупаться. В этом случае мы не можем автоматизировать процессы и нам приходится выполнять больше ручной, рутинной работы. Это не очень удобно, но зато позволяет оптимизировать расходы на программу.

Если говорить о сложностях, то, с сожалением нужно признать, что идеального ИТ-сервиса не существует. У всех есть узкие места, дырки в функционале и случаются баги. Однако сейчас мы уже знаем все эти нюансы, знаем, чего ожидать. Поэтому нас это уже сильно не напрягает.

Ты говоришь, что у клиентов нет ресурсов для управления программой лояльности. Кто ведёт проект на той стороне? Маркетолог?

В сетях побольше есть выделенные менеджеры по программе лояльности и CRM-маркетингу.

В небольших сетях может вообще не быть маркетолога. У них есть какой-нибудь «директор по маркетингу», который занимается рекламой и процессом открытия новых точек – вывесками и воздушными шариками… В таких сетях вообще нет компетенций для развития программы лояльности.

Тогда для операционной работы выделяется сотрудник, у которого есть свободное время и хотя бы какое-то понимание задач – например, специалист по ассортименту.

Кто тогда является бизнес-заказчиком со стороны клиента?

Независимо от размера компании, бизнес-заказчиком всегда является топ-менеджер.

В средних и небольших сетях это директор или собственник. Без его участия ничего не происходит. Минимум раз в месяц мы встречаемся с ним, делимся ходом работ и результатами. Он даёт согласие на дальнейшую работу по плану либо просит подумать над альтернативными решениями.

Разумеется, что все стратегические переговоры тоже ведёт топ-менеджер. Но это даже хорошо, потому что нам проще говорить с ним на языке цифр и финансовых показателей. Да и важные решения принимаются быстрее.

А что, если на стороне сети появится специалист, и через какое-то время он сам научится управлять программой лояльности? Такое возможно?

Это нормальное развитие событий, и такие случаи были. Если у клиента появится разумный человек, который проработает с нами бок о бок 2–3 года, то он научится делать, что делаем мы. Система работы за это время уже будет выстроена, и человек сможет взять на себя управление программой.

Но чаще бывает, когда руководству сети удобнее отдавать работу на аутсорс. Думаю, это связано с кадровым вопросом – хороших экспертов мало, они бегают из компании в компанию, а из регионов утекают в мегаполисы. Поэтому найти стабильного сотрудника, разбирающегося во всех аспектах лояльности, сложно.

Если клиенту всё-такие больше не требуется наш консалтинг, мы не всегда его теряем. Ведь у нас есть ИТ-сервисы, есть аналитическая платформа, которыми клиенты продолжают пользоваться.

Какой для тебя идеальный сценарий взаимодействия с клиентом?

Эффективнее всего работа строится, если на стороне клиента есть выделенный проектный менеджер, который разбирается в бизнесе заказчика и может маршрутизировать любые возникающие вопросы с коммерческим отделом, с ИТ, с HR и так далее.

Менеджер может и не разбираться глубоко в теме лояльности. Главное, чтобы он мог быстро реагировать на запросы и имел достаточные организационные полномочия.

И ещё важно, чтобы был прямой контакт с топ-менеджером, чтобы исключить испорченный телефон в процессе планирования и отчётности.

Чтобы ты порекомендовала ритейлеру, который ещё не стал нашим клиентом и не запустил программу лояльности. Какие шаги нужно сделать, условно, «вчера»?

Если вы хотите что-то делать, то сначала ответьте себе на вопрос: зачем вы это делаете и будете ли вы это делать постоянно? Программа лояльности – это штука, которой нужно заниматься регулярно.

Я бы даже сказала так: если вы не собираетесь заниматься программой лояльности всерьёз и надолго, то лучше вообще ничего не делайте.

Я даже не буду рекомендовать начинать собирать базу. Потому что многие собирают базу, а потом эта базы лежит и пылится на полке.

Чтобы корректно ответить на вопрос зачем нужна программа лояльности и стоит ли в неё играть, нужно понять, что она вам даст и сколько нужно будет потратить на неё денег.

Поэтому нужно начать с экономической модели. Чтобы экономическая модель была корректной, нужно обратиться к экспертам, которые посчитают доходы, расходы, инвестиции и окупаемость. И уже на основании этого принимать решение.

А чего сложного в том, чтобы посчитать доходы и расходы?

На верхнем уровне всё понятно. Но давай возьмём расходы. Мало кто понимает статьи расходов и может их оцифровать. Вот, например, расходы на вознаграждения. Как понять какой тебе нужен уровень вознаграждений, чтобы программа работала? Поставишь 5% — окажешься в минусе. Поставишь 1% — тоже будешь в минусе, потому что так программа не полетит. А как прикинуть расходы на коммуникацию с клиентами по разным каналам? А на сервисы?..

С доходами всё ещё сложнее – что является источником доходов? Как их спрогнозировать? Можно найти какие-то мутные отраслевые бенчмарки, но кто сказал, что у тебя всё будет по бенчмарку? По моему опыту, у двух сетей в одной отрасли и в одном регионе показатели будут отличаться. А 1–2% разницы могут кардинально поменять ситуацию в P&L программы лояльности.

Поэтому прогноз экспертов, опирающийся на реальную ситуацию в бизнесе, будет, однозначно, точнее.

Кстати, я встречал подход, когда скидка не воспринималась как расходы. Ритейлер говорил, «мне приходят 100 млн в месяц. Какая разница, какую скидку я при этом даю?»

Ключевое здесь слово — «воспринимается». Есть расход, который у тебя скрыт в выручке, в кассе, а есть расход, когда ты оплачиваешь счёт. Чтобы тебе оплатить счёт, у тебя должен быть бюджет. Чтобы понести расход, который зашит в выручке, тебе бюджет не нужен.

Поэтому это так и воспринимается. Но те, кто считают финансы, относят скидки именно к затратам.

Все директора и собственники понимают, что «если мы дали скидку в 5%, то это мои затраты»?

Да, понимают. Но тут есть другая проблема на уровне ниже.

Условному маркетологу легче дать всем скидку, чем выбить бюджет 1 000 000 рублей на СМС-рассылку в рамках целевого маркетинга. С одной стороны, потому что он не всегда разбирается в финансах и может это обосновать. С другой стороны, потому что директор не всегда разбирается в программе лояльности.

Эта проблема во взаимопонимании одна из ключевых причин, почему развитие программ лояльности в средних сетях пробуксовывает. И нам приходится заниматься решением этой проблемы с нашими клиентами.

Лена, спасибо за ответы. Ты сейчас сказала много откровенных слов. Не боишься, что кто-то из клиентов узнает в них себя?

Нет, мы достаточно откровенны с клиентами. И если мы не согласны с мнением или действиями клиента, то не молчим 🙂 Потому, что в конце концов, именно мы будем отвечать перед ним за результат, который показывает его программа лояльности.

Следите за новыми материалами в telegram

Глеб Попов. Задавал вопросы.

Сергей Ольховский. Делал всё остальное.

Люди, которые играют в игры. Игры, в которые играют люди. Как работает программа лояльности и CRM-маркетинг в специализированном ритейле

Интервью с экспертом: Дмитрий Никитин, Hobby World

Дмитрий Никитин. Директор по интернет-проектам @ Hobby World. Сети Hobby Games и «Мосигра», журнал «Мир фантастики», сервис CrowdRepublic.

Дмитрий, с удивлением узнал, что Мосигра и Hobby Games относятся к одному холдингу.

Да, “Мосигру” мы купили в 2019 году. Мы очень рады, что теперь вместе развиваем рынок настольных игр.

У вас есть и другие направления помимо настольных игр, например CrowdRepublic. Что это?

Это площадка по сбору денег на продукты, коммерческий успех которых непонятен, или команды не имеют финансов на их реализацию или что-то ещё. Это не только настольные игры, но книги, компьютерные игры, манги и аниме, в общем, всё, что близко к фэнтези и фантастике. Если проект оказывается удачным, то продукт выпускается.

Но нашим сore business всё равно являются настольные игры.

Сколько отделов или людей в Hobby World занимается направлением лояльности и CRM-маркетинга?

По моим подсчетам, около 20 человек из разных отделов. Дело в том, что у нас есть самостоятельный отдел CRM and Loyalty, в котором работают несколько человек, но кроме них причастны и другие люди, например блок контента следит, чтобы всё функционировало без перебоев, они предлагают свои идеи по оптимизации и так далее. А все акции программы лояльности генерируются и согласуются с отделом маркетинга, вся команда в какой-то степени, участвует в этом процессе.

Привлекаете к работе внешних специалистов, например дизайнеров или контент-менеджеров?

Нет, у нас всё инхаус: тексты, дизайны, политика и всё остальное.

Давайте поговорим о понятийном аппарате. Что вы понимаете под программой лояльности?

В наших магазинах накопительная балльная система с несколькими уровнями лояльности, со скидками, бонусами, возможностью покупки каких-то товаров за бонусы при достижении какого-то уровня выполнения заданий и награждение за это.

Ещё несколько раз в год мы проводим игры на сайте, которые тоже работают в этой системе и связаны с бонусами, которые получают люди.

Эти программы входят в некий зонтичный бренд?

У нас программа лояльности не зависит от производителя, она сквозная по всем товарам. Мы сейчас идём к тому, чтобы объединить Hobby Games, «Мосигру», CrowdRepublic, «Мир фантастики» и другие проекты в одну систему, и сделать между ними сквозную систему лояльности.

Допустим, у нас более 200 магазинов Hobby Games и «Мосигра». Мы полностью объединим пользовательскую базу, все бонусы, правила и так далее в одну систему. Далее у нас есть крауд-площадка CrowdRepublic. Мы подключаем её и позволяем донатить проекты бонусным балансом.

Используете ли вы понятие «CRM-маркетинг», и как оно связано с программой лояльности?

Для меня это единое целое. Просто система лояльности — это часть CRM-маркетинга. А CRM-маркетинг — это нечто большее.

А что оно включает в себя, помимо программы лояльности?

Программа лояльности – это некоторый набор правил, по которым начисляются бонусы, покупатель движется по линейке привилегий, и так далее. А если говорить про CRM-маркетинг, то сюда входят все коммуникации различного рода, задания на сайте, выполняя которые он может получить либо какие-то дополнительные поощрения, либо доступ к каким-то товарам, либо что-нибудь ещё. Та же самая система рекомендаций больше относится к CRM-маркетингу, потому что работает на основе данных пользователей и истории покупок.

В жизни мы сталкиваемся с разными программами лояльности. Если все эти программы мы будем воспринимать как некий рынок, то на каком уровне он находится в нашей стране?

Если учесть, как глубоко некоторые сети знают своих покупателей и могут обогащать базу данными, которые пользователь напрямую не сообщает, подключая какие-то сервисы, банки и прочее, то в России система лояльности находится на более высоком уровне, чем на Западе.

Такой как в России глубины знания клиентов я не встречал. Обычно программа лояльности в других странах — это чуть ли не физическая карточка, к которой просто привязан бонусный баланс или просто скидка.

Где, в лучшем случае, можно посмотреть историю покупок. И всё это никак не используется, чтобы далее работать с клиентом. Конечно, речь не про таких гигантов как Amazon, они то знают о покупателях чуть ли не больше их самих.

Если говорить про Россию, крупные FMCG ретейлеры знают о человеке вообще всё, что угодно и могут предсказывать пакеты покупок и так далее.

Как бы вы оценили наш рынок по 10-балльной шкале?

Если сравнивать с другими рынками, то 10. Если понимать, что есть куда расти, то где-то 7.

Ещё много можно придумать того, что не везде используется или чтобы это работало ещё лучше – ИИ, обучаемые модели и так далее.

Программы лояльности сейчас работают в большом количестве различных сфер бизнеса. Существует какой-то бизнес, где программа лояльности не нужна?

Я думаю, что всё зависит от частоты контактов, если их много и есть возможность увеличить количество, то программа лояльности нужна. Но если ты продаёшь заводы по производству бетона, то вряд ли есть люди, которые могут купить такой завод, и производитель не знает их лично.

Чем выше частота покупки или прогнозируемая частота покупки, тем больше нужна программа лояльности, а если покупка одноразовая, то никакого толка в этом нет.

А если я покупаю у вас одну игру, то это что-то говорит о моих предпочтениях? Или для того, чтобы составить профиль обо мне, я должен совершить у вас несколько покупок?

Конечно, одна покупка даёт немного информации, но мы сейчас работаем над системой, которая позволит нам чувствовать себя увереннее в этом направлении. Мы собираем отзывы о товарах и видим все покупки наших пользователей, которых более двух миллионов. Мы можем по отзывам оценить, если человек, например, купил «Манчкин» и он ему понравился, то есть ещё ряд товаров, которые ему тоже понравятся.

Для этого я должен где-то поставить игре оценку?

Да. Но если человек ещё не поставил оценку, то мы можем просто предположить, что эта игра ему понравится. Можем проанализировать данные, которые у нас есть и понять, если человеку нравится «Манчкин», то понравится и ряд других товаров. Также, как это делает Netflix, «Кинопоиск», «Яндекс Музыка».

Netflix, Яндекс Музыка и прочие уже столкнулись с проблемой пользователей, когда есть плательщик, и есть различные профили. Для своего младшего я куплю «Черепашьи бега» или «Сырный забег». Для ребёнка постарше — «Мачи Коро». А старшая будет играть в «Имаджинариум» или Codenames. Спектр широк, а плательщик один.

Если взять нашу аудиторию, то в большинстве случаев люди покупают игры для себя. Есть не так много игр, которые приобретаются в подарок.

Чаще всего, это какие-то простые игры типа «Мачи Коро», «Манчкина» и чего-то такого. Если говорить об играх, которые уровнем повыше, то люди чаще всего покупают их себе сами.

А в чём принципиальная разница игр «уровнем повыше»?

Во-первых, они дорогие и стоят, условно, 10-15 тысяч. Во-вторых, такие игры – сложный продукт. Если ты подаришь её, вряд ли она будет востребована человеком, которому специально не нужна эта игра.

Например, у нас есть игра “Немезида”, которая стоит 14 тысяч. Порог вхождения в эту игру достаточно высокий. Хотя игра очень популярна и достаточно привлекательна по внешнему виду и отзывам. И вот человек зашёл на маркетплейс, купил себе эту игру, с очень большой вероятностью, он к ней не будет готов. Человек потратил на игру кучу денег и положил её на полку, потому что сломался на изучении правил. После этого человек вряд ли вообще купит другую настольную игру.

Если взять маркетплейсы, то там всё построено, чтобы человек просто купил товар.

Для маркетплейса неважно, какой пользовательский опыт получит человек, купив этот товар. Для нас это имеет значение.

А какой-нибудь рейтинг производителя, например, в зависимости от звёзд?

У нас такого нет. Но мы очень хорошо знаем продукт и понимаем какие игры лёгкие для вхождения, а какие тяжёлые. Есть всякие рейтинги типа BoardGameGeek, где можно найти информацию по игре.

Есть ещё один кейс. Допустим, по инструкции, игра подходит для компании от 1 до 4 человек, но, в действительности, в неё интересно играть вчетвером, наверное, это будет частью лояльности – выявить, что человек покупает именно такие игры и предлагать ему на основе наших данных игры, в которые вчетвером действительно круто играть.

Как вы можете сделать такой вывод на двух-трёх покупках?

Конечно же, мы больше предполагаем, чем знаем. Но, допустим, если человек сделал 3 покупки (2 гиковские игры и «Мачи Коро»), то явно, что «Мачи Коро» он купил в подарок. Такие кейсы очень хорошо видны. Можно сразу понять, что есть core-продукт, который он использует, а есть то, что он купил либо в довесок, либо кому-нибудь подарить, либо ребёнку.

Аудитория, на которую мы ориентированы, — это не дети, а взрослая аудитория – 27-40 лет.

Давайте тогда поговорим про сегментацию. Вы упомянули историю покупок. Это основа вашей сегментации?

Да. Но мы сейчас хотим внедрить туда и историю отзывов, и какие-то дополнительные вещи.

А когортный анализ, бинарный анализ, соцдем вы рассматриваете?

Да. Чем наш товар отличается от классических товаров?

Мы не считаем настольные игры товаром. Мы считаем их контентом.

Metallica может нравиться и ребёнку, и старику. Нет такой характеристики человека – материального состояния, пола, возраста, социального положения и чего угодно, что могло бы сказать почему человеку нравится Metallica. Потому что это дело вкуса. Настольная игра — то же самое.

Это не как телефон, у которого есть конкретные понятные большинству характеристики: диагональ, камера или что-то ещё. Здесь у нас фэнтезийный мир/Fallout/антиутопия. Человек может быть фанатом именно конкретного сеттинга. Или фанатом конкретного процесса игры, каких-то механик. Например, ему нравится строить города или убивать монстров. Если посмотреть с этой точки зрения, то мы вообще не товар. Никакие характеристики настольной игры как товара никак не связаны с тем, понравится человеку игра или не понравится.

Те вселенные, о которых Вы говорите, — это слишком узконаправленные вещи. Кто ваш основной клиент? Это массовый клиент, который покупает для игры с детьми или в компании? Или это условные фанаты того или иного направления?

Тут как раз происходит деление между Hobby Games и «Мосигрой». «Мосигра» — это массмаркет, где люди покупают игры для вечеринок, игры детям. Это совершенно отдельный мир. Там действительно очень сложно предсказать покупки. Это, скорее всего, просто модель Wildberries: человек пришёл и купил что-то под конкретный случай.

Если говорить Hobby Games, то это про фанатов, людей, которые потребляют игры из года в год, потребляют фэнтезийный мир, какие-то журналы, книги, компьютерные игры…

Мы достаточно близки с компьютерными играми и книгами. Настольные игры стоят где-то на пересечении.

Как правило, если человек читает научную фантастику или фэнтези, он в большинстве случаев играет в настолки.

Любопытно как вы работаете с фанатскими группами, потому что маркетинг там нестандартный и совсем разная ценность того или иного предложения.

Конечно, для одного игра Fallout — это маст-хэв; а для другого: «Я в это г…. играть не буду». И неважно, какую скидку ты ему дашь.

В целом, система скидок — это не про нас. Мы устраиваем только одну распродажу в год, где есть реальные скидки.

Всё остальное — это какие-то акции, несвязанные с массовыми скидками, например, розыгрыши. У нас есть акция «Хочу в подарок…» на Новый год, когда люди пишут, что они хотят получить, и так далее.

Если не секрет, когда у вас распродажа? Я себе запишу.

Чаще всего распродажа у нас 1 июля — в день рождения компании.

Если говорить про акции, которые стали, условно, стандартным набором: на вовлечение нового клиента, на день рождения, на отток… Что вы используете?

Мы используем всё. Если у человека день рождения, то за неделю мы даём ему какие-то бонусы для того, чтобы он мог что-то купить. Если человек сделал первую покупку, то мы знаем, когда нужно предложить ему какой-то бонус или напомнить о себе для того, чтобы он пришёл и купил вторую игру. Кстати, это не всегда какая-то скидка или вознаграждение. Допустим, человек купил первую игру «Манчкин», а мы через какое-то время предлагаем ему дополнение к ней.

Как это выстроено технически? Звучит это очень красиво, но тогда у вас должны быть построены некие списки рекомендаций: купил «Колонизаторы» и вот тебе дополнение.

Да, у нас товары разбиты по типам, по сериям и по куче разных характеристик (их количество постоянно увеличивается), на основе которых можно легко выстраивать цепочки. Здесь самая большая сложность — покрытие товаров нужным количеством и глубиной этих характеристик.

Какую CDP используете?

Сейчас у нас стоит неполноценная CDP. Точнее, это CRM с возможностью построения сквозной лояльности, где требуется куча ручной работы чтобы всё это сделать. Мы, наверное, перейдём на другой сервис, но система рекомендаций, в любом случае, у нас будет своя.

Система рекомендаций, которая есть у вендоров, основана исключительно на покупках и вероятности покупки.

Всё это позволяет рекомендовать покупателю, скорее, какой-то популярный товар, нежели тот, который действительно может быть ему интересен.

А вы как хотите действовать?

Мы хотим продавать тот товар, который с большей вероятностью понравится человеку, нежели просто продать дорогой или популярный.

У нас нет задачи продать как можно больше популярных игр. У нас есть задача сделать так, чтобы человек, купив определённую игру, вернулся к нам за следующей.

Постоянно сталкиваюсь с такими красивыми словами от тех, кто занимается машинным обучением.

Как раз машинного обучения у нас не предполагается. Это всё жёсткие алгоритмы.

Первый наш путь – похожая игра. Вот, допустим, игра «Колонизаторы». У неё 60 каких-то характеристик и в ней используется 6 конкретных механик, сеттинг и атрибуты, которые связаны с комплектацией и с процессом игры. На основе этих данных мы можем понять, что на «Колонизаторы» похожа другая игра.

Получив отзыв об игре, мы сразу поймём, человеку эта игра понравилась или нет. Если не понравилась, то мы точно не будем предлагать ему игру, похожую по механике и игровому процессу. А если понравилась, то точно будем.

Второй путь. Чаще всего, если люди оставляют отзывы, они начинают оставлять отзывы на все свои игры. Когда у них в личном кабинете есть список игр, и у одной уже стоит значок отзыва, а у других нет, то человеку хочется заполнить. Так устроены люди. Мы будем модернизировать свою систему для сбора и анализа этих отзывов. Мы собираемся переделать свою систему отзывов таким образом, чтобы практически в 80% случаев собирать обратную связь. От «Яндекс Маркета», например, сложно отделаться, и у нас будет примерно то же самое.

Конечно же, там будет система вознаграждений за отзыв, бейджи за экспертность и так далее. Это само собой предполагается.

Какая у вас вовлечённость в написание отзывов? Если у вас 2 миллиона клиентов, то вряд ли миллион из них оставят отзывы. И только часть оставит отзывы на все игры.

Два миллиона – это зарегистрированные пользователи. Всех клиентов намного больше. У нас какое-то невероятное число одноразовых покупателей.

Из зарегистрировавшихся каждый десятый точно оставил хотя бы один отзыв. А это уже достаточно много.

А мы сами их вообще не собираем, сейчас на сайте у нас нет ни одной механики по сбору отзывов. Сейчас это даже делать неудобно и всё равно 10% покупателей отзывы оставляют.

Получается, что люди, которые оставили один отзыв, как правило, при следующей покупке тоже оставляют отзыв. Потому что им интересно это делать. Комьюнити настольных игр очень отзывчивое, живое. Взять, к примеру, социальные сети, наш пост во ВК про акцию «Хочу в подарок…» набирает 3-4 миллиона просмотров и сотни тысяч взаимодействий, реакций намного больше, чем в любой другой сфере.

Я могу оставить отзыв о какой-то игре, которую не покупал?

Сейчас да, но потом мы уберем эту возможность. Покупка будет являться условием. Вся достоверность отзывов связана с тем, что человек должен обязательно купить этот товар, а не просто посмотреть, поиграть и так далее. Таким образом, мы отфильтруем очень большую часть тех, которые будут оставлять отзывы только ради отзывов, нежели действительно делиться своим опытом.

С учётом того, что вы рассказали, у вас должна быть какое-то невообразимое количество анализируемых показателей и сумасшедшая аналитическая система.

Мы используем Microsoft BI. Скажу, что в этом направлении мы ещё в начале пути. Мы вручную проанализировали данные и поняли, что есть кейсы, которые прослеживаются. На основе этих кейсов мы строим гипотезы. А на основе гипотез дорабатываем функционал, который будет работать уже сам по себе, не будет требовать анализа или ручной работы.

Как раз, когда этот функционал будет запущен, мы на всех потребителях действительно сможем это проверить. Пока мы проверяем точечно и смотрим, как это работает. Где-то делаем рекомендации для call-центра, где-то что-то ещё, но это пока точечные ручные действия.

Конечно, всё вместе проанализировать не успели, и это практически невозможно сделать таким образом. Это слишком многофакторный анализ. В любом случае анализировать надо то, что можешь. Начнём с них и постепенно будем обогащать другими характеристиками, которые мы уже собираем, но пока ещё не используем.

Итак, у вас есть ядро активных клиентов, которые чаще покупают и оставляют отзывы. Пускай их даже не 10%, а 15-20%. С ними ведётся работа по тонко настраиваемым механикам, в которых вы, безусловно, эксперты. Но вернёмся к оставшимся 80%, с которыми вы работаете с более-менее стандартными механиками в виде брошенной корзины, вовлечения на вторую покупку. Вы считаете экономику по этим клиентам?

Конечно. Тут тоже один момент. Мы думали, каким образом можно что-то порекомендовать человеку, который не разбирается в настольных играх.

Если он заходит на «Яндекс Музыку», то ему легко. У него один раз куплена подписка, и для того, чтобы посмотреть, нравится или не нравится ему какая-то музыка, это 2 клика и пару минут времени. С настольной игрой так не получится, потому что, её нужно купить, в ней нужно разобраться и потратить кучу времени для того, чтобы собрать компанию и поиграть в неё. Это вообще непростой вопрос.

Поэтому мы будем использовать некий «визард», который поможет человеку разобраться, что ему нравится. Там будут элементарные вопросы – во что он уже играл, что ему нравится и не нравится, чтобы мы могли составить и порекомендовать хоть что-то вменяемое.

Потому что редко можно порекомендовать хоть что-то вменяемое на основе популярности покупок. У людей популярна «Монополия». А это, на самом деле, довольно-таки примитивная в плане механики игра.

Я всё равно не отстану. 20% — ядро, ещё 30% ответят до конца на ваши вопросы. Всё равно останутся 50%, которые не дадут вам информацию, но что-то купят. Как с ними работаете?

Если человек пришёл на сайт и решил найти игру сам, то ему ничего не помешает выбрать ненужную ему игру. Так происходит очень часто, если человек выбирает только по коробке, а на отзывы и характеристики даже не смотрит.

Мы ничего не можем с ним поделать. Единственное, что мы сможем сделать — догнать его и спросить: “Как тебе?” И уже по его ответу понять, что произошло. Да, это сложный долгий путь, который нам предстоит, чтобы что-то узнать об этом человеке.

Customer Journey Map… строите их сами?

Пытаемся. Тот уровень CGM, который принят в большинстве компаний — это слишком примитивно. Во-первых, они все в основном линейные и не предусматривают никаких вариантов действий, разветвлений. Мы как раз пытаемся строить сложные CGM. Конечно, они ещё далеко от идеала. Я вообще не знаю есть ли у кого-то идеальный. Да, у «Ашана» большой, но он тоже линейный.

Те примеры CJM, которые все показывают и говорят, что это идеальный вариант, тоже далеки от идеала. Мне хочется идти как раз каким-то более сложным путём.

Как вы хотите развиваться, к чему прийти через 2-3 года? И сложный вопрос: чего вам не хватает на рынке? Что бы вы хотели получить, а этого нет?

Начну с того, к чему хотим прийти.

Думаю, что через 3 года по всем нашим проектам у нас будет единая экосистема.

Даже издательство «Мир фантастики» будет как-то вовлечено. Например, мы сможем донатить авторов за счёт бонусов или ещё что-нибудь. К экосистеме мы, скорее всего, будем ещё подключать какие-то внешние магазины (… места, клубы и так далее), которые с нами как-то пересекаются по идеологии или по связи с настолками, книгами и чем-то ещё. Таким образом, мы сможем лучше узнать человека, который к нам приходит и модель его потребления. Плюс ещё мы, наверное, сможем использовать нашу программу лояльности как мотивацию для гейм-мастеров, которые ведут настольные игры, и построить вокруг этого какую-то биржу. Это тоже интересное направление.

Что касается сервисов, которых не хватает… Нет сервисов, которые могут анализировать и выявлять модели на основе большого количества характеристик.

Чтобы нам не приходилось строить и выявлять все эти закономерности фактически вручную. Всё, что сейчас есть, смотрит на то, что человек покупал и какой-то небольшой набор характеристик, а целостного продукта нет.

В большинстве случаев модели без учителя практически нет. Везде сначала нужен учитель. А хочется чего-то такого… чтобы найти «золотое дно», которое мы сами не можем нащупать.

Мне кажется, что получилась очень интересная беседа. Спасибо Вам огромное!

Да. Мне было интересно отвечать на вопросы. Это редкость, спасибо вам!

Следите за новыми материалами в telegram

Глеб Попов. Задавал вопросы.

Сергей Ольховский. Делал всё остальное.

Как работает лояльность и CRM-маркетинг во «Вкусвилл», рынок и тренды, личный опыт и рекомендации

Антон Карелин. Лидер программы лояльности и руководитель целевого маркетинга @ Вкусвилл

Антон, что такое программа лояльности?

Это комплекс инструментов, стремлений, технических возможностей, целью которых является установление доверительных взаимоотношений с покупателем, которые дают покупателю выгоды как материального характера в виде скидок или возможностей делать покупки более экономно, так и в виде таких ценностей, как возможность покупать товары с честным составом, возможности покупать полезные товары, возможности пользоваться нашими экспертами для того, чтобы формировать свой план питания и так далее.

Лояльность — это не карточка с бонусной системой. Она касается всех сотрудников нашей компании.

Лояльность — это то, что позволяет нам оставаться в контакте с покупателями и позволяет нам делать наши отношения чуть более широкими, чем просто покупка продуктов в магазине.

Как-то различаете понятия «CRM-маркетинг» и «программа лояльности»?

CRM-маркетинг – это практическая, операционная часть работы. CRM-маркетинг может использовать инструменты программы лояльности и учитывает основные принципы клиентской лояльности в компании.

Можно сказать, что программа лояльности включает в себя разные инструменты, в том числе, CRM-маркетинг?

Нет, программа лояльности не включает. Но лояльность включает. Потому что программа лояльности — всё-таки конкретный набор инструментов с понятным описанным алгоритмом их работы.

Что вы думаете про рынок программ лояльности в России?

Мне кажется, что некоторые понимают под лояльностью не совсем лояльность. То есть, называют программой лояльности только некую систему привилегий. Ты купишь на 10 тысяч рублей – у тебя 10% скидка. Если на 15 тысяч — 15%. И так далее.

Программа лояльности и лояльность к компании различаются. Как это понять? Если рядом с вашим магазином откроется конкурент, у которого скидки больше, то что сделает покупатель? Если выберет вас, тогда мы говорим про лояльность. А если уйдёт, то речь идёт о программе лояльности.

Довольно продолжительное время у нас во «Вкусвилл» была простая система, когда клиент с картой получал некое вознаграждение за каждую покупку. Чем чаще и больше клиент покупал, тем этот процент был выше. Мы долго простояли на этом этапе, пока не увидели в программе лояльности площадку для общения и развития покупателей.

Что вызвало трансформацию вашей программы лояльности от простой системы привилегий до площадки для коммуникации?

Что даёт компании программа лояльности? Она даёт возможность получить и использовать для коммуникации персональные данные. Компании стали этим пользоваться. Появились более сложные механики.

У моего коллеги есть интересный взгляд на систему бонусных начислений:

“Базовый бонус – это справедливая плата компании за право использовать персональные данные покупателей”.

Но если мы говорим про лояльность как про развитие клиента и эмоциональные взаимоотношения с покупателем, то, конечно, должны быть какие-то другие механики. Больше чем просто базовый бонус.

Какие тренды вы видите сегодня в программах лояльности?

Во-первых, это развитие сообществ. Не в смысле, что собираем профессиональных строителей. А в смысле, что объединяем людей на базе программы лояльности – покупателей, у которых есть определённая потребность. У них могут быть домашние животные, или ребёнок, они интересуются алкоголем или ЗОЖ. Что-то что их объединяет. Это стало активно развиваться.

Во-вторых — персонализация. Причём, персонализация в широком смысле. Кто-то персонализирует и старается углубиться в персонализацию целевого маркетинга. Кто-то выпустили такую новую фичу как «персональная цена». На мой взгляд, всё это имеет потенциал, потому что людям приятно чувствовать к себе уникальное отношение.

Люди устали от информационного шума и спама. И у них притупилось ощущение, что коммуникация идёт конкретно им. Поэтому каждый раз, когда даже я вижу персональную коммуникацию в свой адрес, я понимаю, что компания постаралась. Например, один популярный сервис такси запустили крутую историю на 10 лет сервиса и показал каждому индивидуальную статистику поездок.

Есть ли какие-то переоценённые тренды, о которых говорят, но которые имеют мало перспектив?

Мне кажется, это некоторые виды акций. Например, «чёрная пятница». Я не понимаю, с чем связан ажиотаж. Естественно, мы так или иначе вынуждены поддерживать такие акции, потому что есть сформированные ожидания покупателей. Но в глобальном смысле, мне кажется, это нисходящий тренд.

С вашей точки зрения, какому бизнесу не нужна программа лояльности?

Она не нужна бизнесу, который работает с B2B. Например, заводу, который занимается металлопрокатом, лояльность не нужна. Там решения о покупке или продаже принимаются в другой плоскости.

Она не нужна монополистам. Хотя, если говорить про бизнес в сегменте B2C, то всё же будет здорово, если у тебя будет лояльность. РЖД, как монополист, стал что-то делать со своей программой лояльности и, на мой взгляд, получается неплохо.

С лояльностью важно не перемудрить.

Например, если твой бизнес заключается в том, что ты делаешь очень понятную, быструю услугу, и твоя ценность в скорости, то не надо загружать клиентов лояльностью.

Чего не хватает программам лояльности в России?

Понимания того, что скидка — это не лояльность.

Не всем покупателям нужны именно скидки. Я не предлагаю отменить скидки и перестать баловать покупателей. Я хочу сказать, что не нужно сводить всё только к скидке.

Понятно, что есть разные форматы бизнеса, и будет странно прийти в магазин-дискаунтер и не увидеть там скидок. Но у лояльности есть намного более широкие возможности.

Скидка расслабляет. Придумать и реализовать интересную идею всегда сложнее.

Например, вот типичная ситуация – на дворе Новый год:

– Аааа, надо что-то придумать!

– Ну давайте скидку.

– Не, давайте что-то по-другому, поинтереснее.

– Времени у нас нет. Это будет дороже. Эффект не понятен. Давайте скидку. Это надёжно!

Мне кажется, мы увидим качественные изменения в российском бизнесе, когда скидка, как привилегия, опустится в иерархии приоритетов пониже.

Как давно существует ваша программа и как она появилась?

Изначально она появилась не как лояльность, а как набор инструментов.

При создании программы лояльности можно идти путём «сверху» или «снизу». Сверху — это, когда большая компания садится и решает, что нужна программа лояльности. А у нас было по-другому – появлялись запросы бизнеса.

Например, собирать данные о покупателях. А как их собирать? – Давайте карту выпустим. Сделали карту. Стали собирать персональные данные. Но не для коммуникации, а чтобы лучше понимать какие категории и где лучше покупают, возраст и так далее. Потом появился запрос о том, что надо что-то делать с удержанием. Давайте сделаем “любимый продукт”. Сделали. На каждое такое решение был создан инструмент.

Его объединение в программу лояльности, как направление, произошло около 2 лет назад. Я имею виду, что началось качественное развитие этого направления. Не просто администрирование и поддержка, а активная работа с вовлечением в эти инструменты и их использование.

И какая текущая вовлечённость в вашей программе? Сколько чеков или какой оборот проходит по картам идентифицированными клиентами?

Сейчас более 75%.

Что бы вы рекомендовали сетям, которые сейчас развивают программы лояльности. В первую очередь смотреть на экономику или любой ценой пытаться копировать новые тенденции?

Смотрите на своих покупателей. Это совет №1, потому что вашим регионом может быть Москва или Архангельская область, где совсем по-разному будет восприниматься и заходить проектируемая вами программа.

Сделать похоже на кого-то либо придумать что-то своё? Мы во «Вкусвилл» отвечаем на этот вопрос уже, наверное, лет десять. Потому что наша программа отличается от других. Не потому, что она сложная, а потому, что другая. Поэтому нам труднее вовлекать людей в программу.

У нас бывают кейсы, когда покупатель заводит виртуальную карту, приходит в магазин и говорит: “А где бонусы?” То есть он привык, что бонусы зачисляются за каждую покупку. У нас не так. Но когда вы найдёте способ донести информацию, почему ваша программа лояльности интересна, то всё заиграет другими красками.

У меня был опыт. Я работал с программами лояльности ещё нескольких ретейлеров и вижу другую сложность. Когда человек вовлёкся, всё понял и каждый месяц набивает у вас максимальные уровень вознаграждения, вам будет очень сложно вовлечь его в какую-то новую механику. Лояльность превратиться просто в карту, которой люди будут пользоваться на автомате. Наверное, эту проблему победить будет сложнее.

Вы советуете региональным сетям изучать своих клиентов. А какие методы используете сами?

У нас обратная связь приходит из двух источников. Первый — нам её рассказывают сами покупатели. Мы строим доверительные отношения с покупателями так, что не возникает эффект “закрытой двери”. У нас есть большой отдел, который называется “горячая линия”. Это реально отдельный офис, где работают более 100 специалистов. Они отвечают за соцсети и за звонки. Мы стараемся максимально оперативно реагировать на обратную связь и вопросы.

Вы можете заметить, что почти на каждом нашем товаре есть маленькая приписочка “Вернём без чека, даже если вам просто не понравилось”. Этот подход мы пропагандировали с появления компании. За счёт этого аудитория понимает, что, если она нам напишет, мы обязательно ответим. Поэтому она делится как положительными, так и отрицательными отзывами.

Второй источник – своё направление исследований. Коллеги работают по запросам бизнеса. Если бизнес вырабатывает гипотезы и нужно что-то проверить, но для этого недостаточно аналитических данных, то мы сами собираем обратную связь. Коллеги могут профессионально провести как качественные, так и количественные исследования.

Можете навскидку сказать приблизительное соотношение целевого и массового промо?

Думаю, что у нас 70% коммуникаций — персональные.

Под персональными коммуникациями я понимаю такие, для которых осознанно был собран некий сегмент покупателей. Но я бы немножко по-другому подошёл к классификации.

Во-первых, у нас есть базовые инструменты программы лояльности. Это “любимый продукт” и “разнообразное питание”. Далее, у нас есть механики — промокод, купон, скидка, кэшбэк. И ещё у нас есть акции, которые не включены в состав программы лояльности. Как раз на время локдауна мы запускали акцию, которая в своей основе имела механику накопительного кэшбэка. То есть, чем больше покупаешь, тем выше твой последующий кэшбэк.

Некоторые акции предполагают использование и массовых и целевых коммуникаций.

Например, у акции “разнообразное питание” есть два периода: период накопления и период траты. Один месяц копите, один месяц покупаете. В момент накопления вы не получаете скидку. Когда стартует момент накопления, мы делаем массовую коммуникацию на всю аудиторию: “Поздравляем! Акция стартовала. Спешите!” Далее все коммуникации мы делаем, как правило, по предсобранному сегменту: будь то промо, рассказ о каком-то инструменте лояльности. Мы выбираем аудиторию, которой в моменте эта коммуникация будет полезна, интересна и эффективна.

Какие критерии вы используете чтобы «предсобрать сегмент»?

Зависит от задачи, которую хотим закрыть. В основе своей у нас есть 3 основных параметра. Первый — RFM, хотя у нас это называется чуть по-другому. Второй — жизненный цикл. Здесь у нас есть новичок, вовлечённый, активный, стагнирующий, спящий и отток. Третий — это ценовой сегмент покупателей. Потому что амбассадор не всегда может быть высоким ценовым сегментом и наоборот. Эти три больших атрибута мы используем для сегментации одновременно.

Дальше всё зависит от того, о чём будем рассказывать. Если это товарная позиция, то мы используем историю покупок, параметры и характер потребления. То есть мы не можем продавать мясо вегетарианцам. Если мы рассказываем про какой-то новый сервис, который имеет локационную привязку, то мы уже не используем атрибут цены. Мы уже используем атрибут локации.

Кстати, вы используете геолокацию клиентов?

Нет, хотя были такие мысли. Мы даже пробовали делать пилот, но получили очень негативную реакцию и отказались от этой истории.

Сколько параллельно может проводиться подобных акций?

Я думаю, что в неделю, наверное, до 30. Но мы сейчас идём в сторону укрупнения и сокращения вариативности сегмента.

Вы сказали, что один из основных трендов — персонализация. Почему идёте в обратную сторону?

Мы идём в обратную сторону не в смысле, что мы из 30 сегментов делаем один. А в смысле, что мы из 30 делаем, допустим, 20. Если взять товарные рекомендации, то у нас не так много параметров, по которым можно сортировать аудиторию.

Ещё важно, чтобы сегмент был не слишком маленьким. Условно, если взять только людей, которые покупали конкретную товарную позицию, которую вы хотите продвинуть, не менее двух раз за последний месяц, у вас останется 5 человек.

В сегментации всё зависит от размера базы. Если у вас база как у Amazon, то можете дробить и на 5000 сегментов 🙂

Какие каналы используете для целевых коммуникаций: SMS, Viber, email, push?

Используем все. Проще сказать, что не используем – чековую ленту.

Цепочки касания и каскады?

Да, у нас есть несколько цепочек. Например, на новичков и на возврат оттока.

У нас некоторые коллеги строят каскад на всех пяти каналах коммуникации. Мне кажется, что это неэффективно, потому что у каналов очень разная реакция покупателей.

Например, push — это быстрая коммуникация. Mail — это совершенно другой формат.

Контрольную группу формируете под конкретную акцию или у вас есть изначально чистая группа?

Контрольная группа у нас формируется под конкретную акцию отдельно. Эта контрольная группа не используется в других акциях в течение недели. То есть совсем чистой группы нет.

Тестируете целевые акции на “песочнице” или сразу запускаете в бой?

Если это какие-то новые механики, то можем пилот сделать. Если это уже проверенная механика, которую уже запускали – запускаем сразу.

Можете привести пример акции, которая вас удивила по конверсии? Какой ваш личный рекорд?

Удивляют некоторые разные комбинации товаров в конверсию. Мои показатели 70%. Сам этому удивился. Но там была хорошая позиция, и, видимо, хорошо подобрали сегмент, угадали с критериями.

Если брать именно целевой маркетинг, сколько людей вовлечены в создание, настройку, запуск и аналитику целевых акций?

Если говорить о какой-то конкретной акции, то в её реализации участвует до 7 человек. В том числе, из разных отделов. Например, у нас аналитики не входит в структуру отдела целевого маркетинга.

Какие сервисы вы используете для работы с программой лояльности и довольны ли ими?

Мы используем самописные сервисы для процессинга и коммуникаций. А вообще у меня был разный опыт.

Я работал и с «коробочными» решениями крупных компаний. Но там всё не очень гладко. То, что рассказывают в презентации, и то, что ты получаешь при реализации, — это две разные вещи.

Могу сказать точно, за счёт того, что у нас всё работает на своих системах, наша аналитика реализована лучше, логичнее и понятнее, чем у вендоров. Нам не нужно кастомизировать коробку под конкретный запрос.

С другой стороны, свой софт нужно постоянно дорабатывать. И здесь нужно уметь очень сильно аргументировать, почему его нужно дорабатывать.

Некоторые компании используют клиентскую базу как актив при оценке бизнеса. А как с этим дела у вас?

Когда вы относитесь к покупателям, как к составной части стоимости вашего бизнеса, то это похоже на отношение к коровкам на ферме. У нас оно несколько иное. Мы считаем наших покупателей нашей основной ценностью, но не в смысле денежного выражения и актива, а в смысле ориентира, драйвера.

Почитайте нашу книгу о том, как появилась идея компании. Владелец шёл за молоком и подумал – а какое молоко вообще правильное? И понял, что есть много людей у которых возникает такой же вопрос. Он подумал, почему бы мне не попробовать решить эту проблему. Такой подход остаётся до сих пор. Поэтому я считаю клиентов основной ценностью, но не стараюсь монетизировать и посчитать их стоимость.

Как планируете развивать программу в ближайшие пару лет?

Знать бы нам самим! 🙂 Потому что маркетинг — отрасль, которая сильно зависит от того, что будет нужно покупателю.

Скажу по секрету, что в своё время мы планировали закрывать онлайн, потому что это казалось неперспективным. А потом случился локдаун.

И за год отношение изменилось.

Наш план – продолжить движение в сторону персонализации и стать ещё полезнее. Делать лучшее предложение для наших покупателей в нужное время и в нужном месте.

Следите за новыми материалами в telegram

Глеб Попов. Задавал вопросы.

Сергей Ольховский. Делал всё остальное.

Лояльность и CRM-маркетинг, тренды и хайпы, что происходит в Hoff

Илья Усович. Руководитель аналитики электронной коммерции и маркетинга. На момент интервью – руководитель CRM и аналитики электронной коммерции @ Hoff

Илья, за что вы отвечаете в Hoff?

Шесть последних лет я отвечаю за три блока: программа лояльности, CRM и аналитика электронной коммерции.

Что для вас программа лояльности?

Недавно делал закрытый митап руководителей CRMа. И вот, мы с коллегами из крупных сетей честно признались, что у нас нет единого словаря.

Нет единого понимания, что такое программа лояльности и CRM-маркетинг.

В ритейле, как правило, под программой лояльности понимаются бонусные или скидочные механики, поощрение клиентов, целью которых является возврат клиентов. Иногда в эти бонусные и скидочные механики добавляются какие-то привилегии.

А что тогда такое CRM-маркетинг?

В российской рознице под CRM-маркетингом понимают, в первую очередь, целевые коммуникации.

Программа лояльности собирает данные о клиенте – пол, возраст, имя, контакты и, главное, историю покупок и контактов с компанией. А CRM-маркетинг использует их для коммуникации.

Сама по себе программа лояльности клиентов тоже возвращает. Но насколько хорошо она их возвращает математически проверить нельзя. А результаты CRM-маркетинга, в большинстве случаев, можно измерить.

С организационной точки зрения, всё бывает по-разному. Где-то лояльность вынесена отдельно, а CRM-маркетинг отдельно. Где-то всё это вместе называется CRM. В Hoff всё это работает в одном департаменте и отделе.

За счет чего программа лояльности возвращает клиентов?

Скорее всего, вы будете покупать в том магазине, где у вас есть скидка или бонусы. Но лучше, если вам об этом ещё и сообщат с помощью CRM-маркетинга. Например, что ваши бонусы скоро сгорят. Комплекс из лояльности и CRM-маркетинга более эффективен.

Как вы оцениваете, в целом, российский рынок программ лояльности?

Сложно говорить про то, что в целом. Большинство ритейлеров что-то уже внедрили. Кто-то доволен, а кто-то недоволен. Идёт движуха с точки зрения интеграции всего этого с диджитал-маркетингом. В зависимости от команды маркетинга и ИТ у кого-то получается хуже, у кого-то лучше. Я, в основном, общаюсь с федеральными сетями. У них, как правило, всё плюс-минус выстроено. Но выстроено тоже по-разному. И боли тоже у всех разные.

За последние лет пять на рынке случился какой-нибудь прорыв?

Прорыв произошёл сначала в головах благодаря объединению CRM-щиков, которые создали CRM-клуб. Благодаря обмену опытом началась движуха и всё сильно пошло вперёд.

Когда я сейчас общаюсь с руководителями CRM, например, из Европы, сильно заметно, что они разбираются в вопросе на уровень меньше.

То есть сильно лучше стало понимание в наших головах.

Появились так называемые CDP-системы (CDP – customer data platform). Благодаря им появилось гораздо больше инструментов для CRM-маркетинга.

Вы различаете понятие CDP и системы кампейн-менеджмента?

Ничем они не отличаются. Знаете, есть CRM, а есть CVM (Customer value management). То же самое, просто, назвали по-другому, сделав акцент на value.

Здесь на это можно смотреть как на естественную эволюцию – постепенно campaign management эволюционировал в CDP. Либо это просто другое название того же самого. Ведь базовая идея и в CDP, и campaign management плюс-минус одна и та же. На мой взгляд, это больше маркетинговая фишка ИТ-вендоров.

Как в ближайшие пару лет будут развиваться программы лояльности и CRM-маркетинг?

Во-первых, есть явная проблема с нехваткой специалистов. После ковида весь диджитал стал быстро расти.

Специалистов стало сильно не хватать, а те, кто есть, существенно подорожали.

Следующая история – по поводу персонализации. Это связано исключительно с развитием инструментов и с развитием экспертизы.

Чем дальше, тем больше всё персонализируется

Происходит сращивание CRM-коммуникаций и диджитал.

Всё чаще одни и те же люди отвечают за CRM-маркетинг и за диджитал. Потому что и CRM-маркетинг, и часть инструментов диджитал направлены на возврат клиента. Если мы говорим про онлайн-бизнес, то часто CRM-маркетинг и ретаргетинг – это одно направление. В зависимости от компании, либо CRM может относиться к диджитал, либо наоборот. Одно время была тенденция, когда люди из CRM переходили в диджитал, чтобы там навести порядок в аналитике.

Благодаря сращиванию появляются новые триггеры, которые мы можем использовать. Например, у нас скоро появится ретаргентинг из офлайн магазинов. Когда в офлайне к нам приходит клиент, и консультант показывает ему диваны на планшете, сотрудник идентифицирует клиента. И если клиент есть в базе, то мы можем сделать ретаргентинг. Отправить смс. Кроме того, так мы ещё понимаем интересы клиента. А если клиента в базе нет, то мы ему прямо с планшета выдадим электронную карту лояльности.

Есть тенденция ухода от физического пластика.

Все максимально переходят на электронные карты и на идентификацию по номеру телефона. Это стало уже гигиенической нормой.

Ещё есть тенденция на сращивание CRM с клиентским опытом.

Постепенно развивается отдельное направлении клиентского опыта. CRM здесь связан с клиентским опытом с точки зрения замера показателей клиентского опыта по результатам контакта с клиентом. Например, клиент у нас купил в розничном магазине, ему приходит коммуникация со сбором обратной связи – “Оцени магазин”. Замеряются показатели NPS, CSI. То же самое при покупке в Интернете, при получении доставки… Всего у нас сейчас 17 точек контакта. Коммуникация осуществляется через CRM-каналы с помощью CDP-системы.

Ещё хорошая тенденция, что всё-таки CRM всё больше сращивается с маркетингом внутри компании. То есть CRM-щик перестаёт быть белой вороной в маркетинге, делать что-то своё и не понимать, что это такое.

Всё больше каналы CRM интегрируются в общую маркетинговую стратегию компании.

А есть какие-то тренды, про которые все говорят, но перспектив вы у них не видите?

Наверное, до сих пор хайп — это всё, что касается Big Data. В CRM это, в первую очередь, персонализация в коммуникациях.

Часто производители, крупные IT-вендоры очень сильно хайпуют на теме Big Data. Реально персонализация приносит не настолько огромные деньги и используется не таким большим количеством компаний.

И ещё она реально сложна в использовании. Впереди нас ждёт больше разочарований в Big Data, пока это постепенно не выйдет на плато продуктивности.

Machine Learning сейчас это хайп. Понятно, что кто-то будет пытаться что-то внедрять, но пока что это ещё хайп. То есть должно пройти несколько лет, пока, так скажем, все поймут, как с этим работать, и это станет новой нормой.

Знаете, есть кривая развития инноваций. Всё начинается с хайпа и завышенных ожиданий. Потому наступает «яма разочарования». А уже потом плато продуктивности. Я верю, что во всём этом когда-то проступит плато продуктивности.

В каких сегментах бизнеса программы лояльности в России наиболее развиты?

У нас не так много крупных компаний в ритейле. Их можно посчитать по пальцам. В М-Видео и Эльдорадо сильно развит CRM. В Пятёрочке и Перекрёстке — сильно развит CRM. Спортмастер, Hoff, Л’Этуаль – плюс-минус. Это по ощущениям. А дальше всё зависит, в первую очередь, от того, сколько инвестируют в эти истории, какая развитость IT-команды, и какие люди туда пришли и стали что-то делать.

Как вы считаете, программа лояльности и CRM-маркетинг нужны любому бизнесу?

Да, начиная от некоторого порога. Если бизнес совсем маленький, то CRM-маркетинг может выражаться в том, что владелец парикмахерской пишет личные сообщения клиентам в WhatsApp. Если этих парикмахерских становится 10 штук, то можно подключить какой-нибудь простой сервис, отправлять простые СМС. Это нужно всем. А способы решения, инвестиции и автоматизация у всех разные.

Когда я пришёл в мебель, первая мысль у меня была: “Какая лояльность? Мебель нужна один раз в год!”. А оказалось совсем не так.

У нас есть товары для дома, которые покупают чаще. Получается, что часть клиентов после первой покупки возвращается. Те, кто возвращаются, приходят к нам 4 раз в год. Это работает так: например, женщина обставляет одну комнату в квартире. В зависимости от бюджета и масштаба, она покупает в течение 1-4 месяцев несколько товаров. Она не вернётся, если ей не понравится. И её можно вернуть. Поэтому в мебели лояльность важна.

Наверное, есть какие-то товары и услуги, где могут использоваться другие методы. Ну навскидку, например, в парикмахерских или стоматологиях многое зависит от специалиста. Люди доверяют конкретному человеку. А всем остальным, я считаю, что Программа лояльности важна.

Если какая-нибудь региональная сеть (пусть, например, мебельная) решает запустить программу лояльности. Как им быть – взять готовые наработки «старших товарищей», либо креативить и придумывать что-то своё?

Мне кажется, всегда легче что-то содрать, чем быть первопроходцем. Что греха таить, мы тоже многое с Запада сдирали.

На Штаты можно было смотреть как на Россию через два года. А сейчас я вот не вижу, что можно взять еще. По крайней мере, в CRM-маркетинге.

Хотя, в некотором смысле мы отстаём от Штатов, потому что там существует давняя развитая экосистема обмена данных о клиентах. У нас такой экосистемы нет. И это один из трендов, но пока даже не на ближайшие три года.

Наверное, когда-нибудь появится сервис, в котором можно будет покупать данные других игроков рынка. Нам, например, интересно покупать данные о людях, которые недавно сделали ремонт и начинают обставлять квартиру. Здесь мы бы с удовольствием купили данные «Леруа» или «Петровича». Но если напрямую зайти и сказать: “продайте”, понятно, что не продадут. Прийти и сказать: «Сделайте рассылку по своей базе»? Заходили, получается дорого. Какое-то партнёрство предложить? Они находятся в цепочке потребления раньше, чем мы. Сначала делают ремонт, потом покупают мебель. Поэтому мы им не интересны. А вот если появится какая-то система, куда «Леруа» сможет данные отправлять, а мы их сможем покупать, не зная, что эти данные «Леруа»…

Сколько людей сейчас занимаются CRM-маркетингом в Hoff?

В отделе у нас один человек занимается программой лояльности, один – аналитикой программы и клиентской аналитикой. Целевыми коммуникациями и CRM-маркетингом занимаются руководитель группы, 3 менеджера, аналитик, IT-шник и три верстальщика на аутсорсе. Верстальщик — это вёрстка email, в первую очередь. Расширяться пока не планируем.

Можете сказать, какое у вас сейчас соотношение целевого и массового промо?

У нас есть 75 триггерных цепочек и есть регулярные коммуникации поддержки нашего промо-плана общего, поддержка каких-то локальных акций, которые мы делаем.

По ощущениям, делаем фокус больше на массовое промо. Но у нас стоит задача — как-то выровнять баланс на следующий год.

По каким критериям персонализируете свои предложения?

Параметров для персонализации много.

Всегда используем RFM, но не классический. Не 125 элементов. Просто отдельно давность, частоту, сумму покупки. Даже в меньшей степени сумму. Скорее, давность.

Большое внимание уделяем жизненному циклу клиента, вычисляем, какую комнату в квартире клиент обставляет сейчас, учитываем ценовые сегменты …

При регистрации используете приветственные бонусы?

Да, конечно. Размер этих бонусов у нас не отличается, но это наша недоработка. Он должен отличаться в разных регионах.

Запускаете акции по вовлечению во вторую покупку?

Да, у нас там несколько цепочек. Вы делаете покупку и попадаете в неё. В течение 21 дня мы с вами активно коммуницируем. Там и приветственная привилегия, и система вовлечения. Причём в зависимости от того, где вы купили или что вы купили, вы получите разные коммуникации.

Запускаете акции к праздникам?

Одна из самых доходных механик — день рождения. А вот гендерные праздники у нас не работают. Новый год, кстати, тоже не работает.

То есть просто можно поздравить с Новым годом, а как промо – не работает.

На чём планируете концентрироваться в следующем году?

На том, что касается управления данными.

Мы поняли, что от качества данных зависит, сколько денег мы зарабатываем.

Пересмотрим и усилим триггерные цепочки. И в целом будем работать над интеграцией CRM в маркетинг компании. Вообще, а не только в диджитал.

Следите за новыми материалами в telegram

Глеб Попов. Задавал вопросы.

Сергей Ольховский. Делал всё остальное.

О программах лояльности в «Связном» и в России: ситуация, вызовы, перспективы развития.

Интервью с экспертом: Антон Пашкевич, экс «Связной»

Антон Пашкевич. На момент интервью руководил CRM, программой лояльности и fintech в «Связном».

Антон, какова ваша роль в компании «Связной»?

Первое направление – CRM и работа с клиентскими данными. Второе – монетизация этих данных через инструменты мотивации и программы лояльности. И третье направление, как некое логическое продолжение программы лояльности – свой платёжный продукт. Это банковская карточка Mastercard World. Мы ее выдаём в своих торговых точках, даём людям возможность пользоваться большим количеством преференций. Отчасти это, скорее, подмножество программы лояльности, но как инструмент, как бизнес-юнит отдельный и со своим P&L.

Все три функции, которые я Вам назвал, укомплектованы по трём отделам. Я руковожу управлением этих трёх отделов. Суммарная их численность – около 26-28 человек.

Как правильно идентифицировать Связной?

Не хотел бы, чтобы нас классифицировали однобоко, только как продавца телефонов, или представителя мобильных операторов. Да, во многих наших торговых точках представительская функция телекомов очень сильна.

Но в “Связном” можно получить и погасить кредит, оплатить штраф или пошлину, купить билеты, пополнить кошельки, и да, купить симку и гаджеты. Для многих регионов мы являемся эдаким «всё в одном флаконе».

Поскольку мы имеем очень широкую географическую сеть, во многих городах «Связной» исполняет функцию некого “окна в цивилизацию”.

Стратегически мы ретейлер гаджетов. Ясно, что такие продукты, как телефоны, таблеты и даже ноутбуки, — это превалирующие категории. Но сейчас мы также торгуем SKU из других категорий: крупная и мелкая бытовая техника, DIY, товары для дома, детские товары. То есть, формально, мы маркетплейс всего, что включается в розетку.

С точки зрения ретейла мы ближе к продавцам электроники. С точки зрения совокупности знания о клиенте, мы очень уникальный формат, потому что мы и банковская сфера, и платежная сфера, и денежные переводы – всё вышеперечисленное. Но основная деятельность — это ретейл.

Что для вас и компании «Связной» программа лояльности?

Для нас программа лояльности — это инструмент сбора клиентских данных и, в том числе, инструмент монетизации этих клиентских данных.

До прихода в связной я часто наблюдал, что CRM, как накопление данных, и монетизация этих данных, разделены функционально: одни ребята – аналитики, другие ребята – офер-маркетинг. И это какие-то не очень связные друг с другом подразделения. Мне это было весьма удивительно.

Лояльность — это все маркетинговые инструменты, которые помогают персонифицировано общаться с человеком. Фактически, это персональный маркетинг, который решает конкретные, но разные задачи. Нельзя сказать, что лояльность — это только удержание. Это, в том числе, привлечение и развитие клиентов.

Я бы не хотел, чтобы мы упрощали лояльность и приравнивали ее только к бонусной программе.

Лояльность – это все, что мы обсудили ранее: и клиентский путь, и сбор данных для аналитики-моделирования, и персональные оферы для клиентов. И не столь важно – про скидки они или про кешбэк.

В этом контексте CRM-маркетинг и программа лояльности — это близкие понятия?

Это вообще неотделимые понятия.

CRM-маркетинг отвечает на вопрос, кому мы должны предложить что-нибудь дополнительное, с кем мы должны прокоммуницировать каким-то немассовым способом.

Ответ на вопрос “как мы можем это взаимодействие инициировать?” – это часть определения релевантного офера. А всё это вместе назовите уже лояльностью. То есть, возможно, кому-то нужно предложить скидку, кому-то какой-то дополнительный сервис, и это вообще может быть не про скидку. Это может быть просто приветствие или знак отличия. Кому-то — бонусные механики, как вариант.

Как вы можете охарактеризовать существующие в России программы лояльности?

Кто в лес, кто по дрова. Я в этом рынке уже очень давно. Начинал, когда ещё не было слова «хайп». Поэтому скажу, что всё определяется «трендами».

15-20 лет назад все страшно поверили в карточки на предъявителя. Всем казалось, что накопительная дисконтная карточка – это просто норма гигиены и стандарт рынка.

Потом основные игроки создали новую механику — бонусную, когда появляется какой-то пример геймификации, накопления. Все ринулись в это.

Достаточно быстро после этого мы увидели спин-офф. Все заговорили: “Бонусы — это фантики, барахло. Давайте срочно играть в кэшбеки рублями. Там реальные деньги”.

Сейчас наблюдаю спадающий тренд, но всё ещё самый хайповый, — это подписки. Всем срочно нужны подписки! Причём, еще обязательно должна быть экосистемность, кто бы как это не понимал.

То есть лояльностью управляют тренды. Все каждый раз полагают: “вот, мы нашли правильный подход!”, переобуваются и бегают друг за другом. Хотя, если отмотать на 15 лет назад, то по сути ничего не изменилось. Потому что во главе угла – цена.

Есть какое-то знание, есть инструмент, который позволяет собирать о клиенте чуть больше информации (о количестве покупок, о его действиях), и дальше что-то ему предложить. «Картошка» или «картофель» – называйте как угодно. Суть от этого не меняется. Меняется внешняя оболочка. Но каждый раз люди говорят: “вот теперь мы верим в это! Подписки работают!». Или «кэшбек лучше, чем бонусы!”. На мой взгляд, это смешно.

Рынок очень динамичный. Через 1-1,5 года мы обнаружим какое-то новое веяние. Все будут носиться с ним, как с писаной торбой.

Я жду тот момент, когда мы вернёмся к дисконту. В действительности, сейчас зарождающийся тренд — это персональная цена. Чем он отличается от дисконта? Ничем!

Просто теперь он называется чуть интереснее, подгружается кулуарно, никому другому не виден. Фактически, поощряется механика самолюбования и нарциссизма: “Я теперь единственный из тысячи уникальных клиентов или, может быть, один из миллиона”.

В России есть интересные программы лояльности, которые стоят особняком. Но среди них нет ни одной федеральной. Они содержат поощрения, которые лежат в эмоциональной составляющей, абсолютно никак несвязанные с ценой. Закрытые вечеринки, клубы, обсуждения по интересам. Не знаю, состоите ли вы в каком-нибудь клубе автолюбителей или спортсменов, когда в рамках лояльности для участников устраиваются встречи. Это очень нишевые проекты, они позволяют экспериментировать с форматами.

Если мы говорим про массовый сегмент, про ретейл, это всегда история вокруг цены. Повторюсь, оболочки разные. Кэшбек, бонусы — это скидка. Скидка — это скидка. Подписка — это платная скидка. Всё равно всё крутится вокруг цены. Всё остальное — это некий флёр, который украшает, что действительно “мы даём тебе другую цену”.

Думаю, что уже сейчас некоторые крупные ребята пошли в сторону “давайте не будем лукавить, давайте будем так это и называть — персональная цена”. При этом эта персональная цена, без того, сгорели бонусы или нет, кончилась скидка или нет, она для тебя почему-то вот такая.

Всем ли нужна программа лояльности?

Учёт персонифицированных клиентов — совершенно точно нужен всем.

А если вы говорите про бонусную или скидочную механику, то, наверное, всем. Такие механики позволяют легко пробивать оборону клиентов и получать от них столь важные данные. Потому что каждый раз общаться с человеком с чистого листа очень расточительно для бизнеса.

Вот совсем нелепый пример: вы приходите в больницу, даёте свою карточку с анамнезом – это «программа лояльности». Потому что только так врач поймёт, чем вы болели, какие у вас были диагнозы и с чем вы пришли, оценит динамику. Фактически, любой ретейл пытается сейчас решить ровно ту же задачу.

Лояльность сейчас — это идентификация, накопление и обработка всех доступных данных о покупателе. На мой взгляд, без этого бизнес станет неконкурентным.

Если продавец в одном магазине будет видеть, что вы купили и предлагать вам товар на основе ваших последних покупок, а в другом магазине стрелять вслепую и предлагать то, что спущено планами – очевидно же, кто победит.

Можете оценить, как изменился рынок программ лояльности за время вашей работы?

Если абстрагироваться и посмотреть на рынок неискушёнными глазами обывателя, то существующее многообразие различных предложений на рынке будет казаться шикарным и очень привлекательным. Потому что сейчас сотни разных предложений, все они упакованы по-разному. Если же посмотреть взглядом искушённым, то мы наблюдаем, что отличий почти и нет.

Года 3-4 назад была честная гонка вооружений. Банки, например, пытались давать честные 0,5% кэшбека, кто-то 1%, кто-то по 2%, на все, всегда, всем…

Потом появились какие-то банковские карты с предложением «я дам 5%» или «а я дам 10%». Но все эти предложения звучали, как самоубийство, для тех, кто хоть немного понимает этот бизнес. Все профессионалы понимали, что у банка нет такой маржинальности. Однако на то были причины – не мало примеров, когда за убыточный, но сладкий офер набирали активную базу и продавали весь карточный портфель. Инструментарий лояльности начал накачиваться деньгами. Все начали вываливать в программу лояльности всю свою свободную маржу.

Сейчас все поумнели и успокоились. Стало гораздо больше рационального в клиентских оферах. При этом, если с обывательской точки зрения предложения интересны и звучат «вкусно», то с профессиональной точки зрения — прекрасно видно, как все прижались, начали считать и экономить.

Когда изучаешь правила, то понимаешь суть, что той великой ценности у громкого офера – нет. Хотя, с внешней точки зрения, все пытаются звучать максимально ярко.

Чего не хватает нашему рынку программ лояльности?

Он стал очень конкурентным. Как бы мне ни казалось, что это утопия, но рынку требуется конгломерация программ и их объединение в экосистему.

Сейчас столько программ лояльности с такими мизерными накоплениями, что все они обесценились. Если бы всё это сложить, то было бы здорово. На мой взгляд, люди способны удерживать внимание только на нескольких программах лояльности:

Во-первых, и чаще всего, это банковские программы. Самая частая точка соприкосновения вообще с рынком — наша банковская карта, мобильное банковское приложение. Второе — это статусные вещи. Предположим, авиакомпании или транспорт. Вероятнее всего, в тройку лидеров можно добавить ещё FMCG. На этом конец.

Поэтому будущее за экосистемными, коалиционными предложениями. Скорее, именно за экосистемными, потому что я не верю в коалицию. Коалиции обречены.

Они могут выжить, пока не решил свою основную задачу главный бенефициар и главный донатор. Когда задача бенефициара/донатора решается, коалиция распадается мгновенно, потому что никто не готов делиться с коалицией своими ресурсами и уж тем более своими деньгами. Поэтому участие в коалиции будет возможно только при наличии участника, который решает свою конкретную цель.

Давайте посмотрим на крупнейшую коалицию в стране — «Сбер Спасибо». Пока Сбер решал свою основную задачу перевода наличного оборота в безнал, музыка играла, все танцевали и кружились в вальсе. Как только Сбер нащупал 70-процентный рубеж безнала в стране, он сказал: «Всё, спасибо! Дальше дело сделает моя эквайринговая сеть. Пожалуйста, коалиция, начни теперь содержать сама себя. Я больше не хочу впрыскивать такой объём денег”. Коалиция сразу начала разбегаться, тянуть коллег по рынку за свой бюджет никто не желает.

Экосистема в этом смысле отличается от коалиции. Громкая «Экосистема Сбера» – на мой взгляд, это не экосистема. Экосистема у «Связного» — тоже не экосистема. Потому что у экосистемы должен быть единый стейкхолдер, который способен принять управленческое решение, что я из этого кармана деньги отдаю, чтобы позволить заработать в другом месте, в другой точке соприкосновения с клиентом.

Наибольшая близость к званию экосистемы имеется у «Яндекса».

«Яндекс» позволяет себе сильно раздувать маркетинговые бюджеты в самых нужных бизнесах в моменте за счет других юнитов. То есть Яндекс пока спокойно относится к тому, что деньги перетекают из одного бизнеса в другой. Его антагонист в виде Mail.ru (сейчас уже VK) в этом смысле – не экосистема. Он фейлится в создании экосистемы, потому что внутри несколько стейкхолдеров. Никто не готов забирать деньги у Вконтакте и отдавать их в «Ситимобил». На это собственник не готов, поэтому эта коалиция обречена на провал.

Сбер тоже пока не способен выстроить экосистему из своих продуктов. Сбер далеко не во всех своих бизнесах является единственным стейкхолдером. Тут совместное предприятие, здесь совместное предприятие, третье совместное предприятие. Всё это – инвестиционные проекты. Сбер не готов делиться с ними своей прибылью.

Если некоторая региональная сеть решает запустить программу лояльности, то что будет эффективнее: скопировать конкурентов или придумать что-то своё и уникальное?

Я не верю, что локомотивом прогресса может стать какая-то региональная сеть! Потому что для создания нового, нужен огромные CAPEX и OPEX. Ни один региональный игрок на это не пойдёт.

Идея будет похоронена со словами “а не лучше ли нам эти деньги, например, направить в ATL, в диджитал”. Лояльность всегда будет конкурировать с другими инструментами по решению задач удержания или, например, узнаваемости. Я не знаю ни одного регионального бренда, который в какой-то момент времени сказал: “Нет, слушай, реклама на ТВ в прайм-тайм нам не нужна. Будем создавать новую механику лояльности”.

Особая программа лояльности станет каким-то очень дорогим каналом коммуникации. Поэтому региональные игроки на это не способны, на мой взгляд. Наверное, это могут сделать федеральные игроки. И вот там я надеюсь на создание чего-то нового. С понимаем, что это инвестиция в новый прорывной механизм.

В своей программе лояльности вы используете какую-то социологию? Обратную связь собираете?

Да, но получить из этого какой-то значимый инсайт, применимый к жизни, почти никогда не удаётся. Люди чертовски стабильны в оценках программы лояльности – чем больше, тем лучше!

Оценивая программу лояльности, люди всегда хотят кэшбек 50%, а лучше больше, и чтобы его можно было потратить на всё. Мы всегда получаем негатив: “Мало даёте! Невозможно списать! Зачем вы у меня отобрали бонусы?”

CJM строите?

Да. Пришли к тому, что строим своими силами. Это инструмент, который прижился. Всё идёт step by step. Не получается сказать, что мы завтра всё перестроим и всё сразу будет по-новому. Мы реально корректируем бизнес-процесс за бизнес-процессом, чтобы получился более-менее удовлетворительный результат.

А вообще аутсорсинг экспертов или сервисов используете?

Аутсорс бывает, но мы придерживаемся конструкции, что вся критичная экспертиза должна оставаться внутри компании. И критичный функционал у рынка не покупаем. Три года назад мы начали конструировать своё решение в области CRM. Мы осознанно пошли по этому интересному пути потому, что не были готовы к 100% зависимости от вендорских решений.

Можете приблизительно озвучить соотношение массового и целевого промо?

По количеству, конечно, массовых сильно меньше. Условно, на одну массовую акцию идёт 2-3 персональных закрытых предложения. Но в финальном денежном объёме всё равно массовые побеждают. Если в каких-то сферах ретейла есть большое количество контактов с клиентом, то возможно выстроить очень устойчивый клиентский профиль, и бОльшее число механик развивать именно в персональной плоскости. В нашей сети точек контакта не так много, поэтому у нас не так много формальных аудиторий, а значит и персональных механик немного.

Какие критерии персонализации вы используете?

Для разных сфер бизнеса мы используем разные критерии. Если говорим про ретейл и продажу девайсов, то оцениваем лояльность людей к разным брендам техники, ценовую категорию, товарную категорию, и, фактически, строим модели приверженности. Если это для нас новый клиент, то строим acquisition на разные товарные категории. Если это существующий клиент, то пытаемся строить next best offer.

У вас есть приветственная привилегия при регистрации в программе?

Только если анкета заполнена целиком. У нас максимально простой вход в программу: клиент может сообщить нам только номер телефона. Но тогда никакого приветственного бонуса не будет. Если человек согласится чуть-чуть рассказать о себе – имя, пол и день рождения, то получит бонус.

Вы запускаете акции вовлечения?

Конечно. Есть много механик, направленных на продажи, на увеличение частотности денежных переводов, на пополнения. Понятное дело, что невозможно раскрутить человека на покупку айфона чаще, чем он ему нужен или по карману. Но возможные доп. продажи в других категориях мы используем.

Есть триггерные истории, они хорошо допродают и плохо работают на какие-то новые девайсы. Каждый выход новинки — всегда ручной подход.

Как-то боретесь с оттоком?

Да, стараемся, но какой-то стопроцентно работающий механизм не нашли. Для нас это больная тема. Потому что даже по статистике время замены девайса – очень плавающая история. И 12, и 19, и 24 месяца – нормальный период использования нового устройства. С нашей частотой прихода клиента за покупкой нового девайся границы времени оттока очень размыты.

Насколько связка продажи телефона или использования других услуг (переводов, оплаты страховки) продлевает жизненный цикл клиента? И насколько это влияет на LTV?

Не все клиентские пути увеличивают LTV. У нас много услуг, которые в конкурентной агентской схеме нулевые по LTV, иногда даже отрицательные. Мы держим их, решая задачи трафика.

Посещение магазина по “бесплатной для нас причине” – пополнение счета мобильной связи, денежный перевод, оплата штрафа – имеют высокую вероятность какой-то дополнительной продажи, но её никогда не гарантирует. Непрямая зависимость существует, но недостаточная, чтобы иметь возможность за счет эффектов допродажи поправить PL таких услуг.

Какие каналы сейчас вы используете для общения с клиентом?

E-mail, пуши в мобильном приложении, СМС-ки. Мессенджеры не используем.

Цепочки касания, каскады используете в коммуникациях?

Да, конечно. Всегда, когда отправляем коммуникацию, стараемся минимизировать затраты на неё. В нашей терминологии это называется “револьвер” – стучимся в один канал, другой канал, третий.

Для нас «цепочка» синонимична с «каскадом», потому что мы очень мало отправляем единичных персонифицированных сообщений, не пытаясь достучаться до человека в разных каналах.

Были случаи, когда конверсия акции удивила вас самого?

Давайте определимся, ведь все считают по-разному. Мы считаем эффект от контрольной группы. Контрольная группа – это всегда часть выборки.

Для нас заоблачные конверсии — это плюс 7-10% в продажу от контроля. Всё, что выше 5%, — это успешный успех. Если мы говорим про что-то среднее – это от 1 до 3%. Всё, что ниже 1% означает для нас “не получилось”.

Мы считаем приверженность людей к бренду и считаем вероятность совершения покупки в ближайший месяц с мотивацией и без мотивации. На этой разнице мы принимаем решение, нужно ли с человеком коммуницировать с офером или он сам и так собирался прийти. И вот иногда мы всё-таки ошибаемся, поскольку критерии успеха очень жесткие, случайного успеха не бывает. Отправляем коммуникацию, а потом удивляемся, например, что вся аудитория вместе с контрольной просто пришла за покупкой в одинаковой пропорции, потому что вышла новинка, например. Они все её ждали, хлопали в ладоши и хотели купить.

Вы сказали о приверженности к бренду. Как её считаете?

Мы ввели для себя понятие «экосистема бренда». Экосистемой мы называемой сильные бренды или букет брендов, которые сильно связаны друг с другом пользовательским предпочтением. Яркие экосистемы — Apple/Beats, Samsung, Xiaomi/Redmi, Honor – если брать телефон, наушники, часы, колонки, клиенты часто останавливают свой выбор на нескольких устройствах одного/близких производителей, потому что они более интегрированы, имеют расширенные функции взаимодействия. Собственно говоря, у нас 9 якорных брендовых экосистем. В зависимости от того, что вы покупаете, мы считаем, модель экосистемного предпочтения, и вам постараемся предложить что-то из него.

Как планируете развивать программу лояльности в ближайшие 1-2 года?

Мы делаем подходы к снаряду о персональной цене, которая зависит от LTV клиента. Если вы как клиент с нами первый раз, то, вероятнее всего, вы не получите максимально выгодный офер. Если же вы клиент “со стажем”, скорее всего, сможете получить более вкусное предложение.

Базово нам некуда идти в совершенно новую сторону. Мы всё равно останемся в товарных/ценовых категориях и брендовых экосистемах. Мы уже приняли для себя, что предикты по конкретным SKU абсолютно неблагодарны, потому что на них влияет слишком много факторов.

Например, Samsung S21 воспринимается рынком как единый SKU. Но, в действительности, представляет собой букет из 30 наименований – вариативность цветов, разных емкостей памяти или разных приставок, а главное – цены: FE, Ultra, Plus….

Мы для себя определили, что мы будем усиливаться в предикте товарной категории и бренде, и считаем, что это самая конверсионная история для нас.

Следите за новыми материалами в telegram

Глеб Попов. Задавал вопросы.

Сергей Ольховский. Делал всё остальное.

Можно ли рассчитать эффективность программы лояльности. Какая команда и технологии нужны для её запуска. Что ждёт в будущем CRM-маркетинг.

Интервью с экспертом: Илья Добреля, экс Wikimart, KFC, Citimobil, Okko

Илья Добреля – экс Wikimart, KFC, Citimobil, Okko. Руководит CRM маркетингом в жилищной экосистеме ВТБ.

Илья, расскажи, пожалуйста, кто ты

В контексте нашей встречи я CRM-маркетолог, директ-маркетолог, сейчас можно сказать CLTV-маркетолог – человек, который делает приятно, а, порой, неприятно нашему клиенту. Но, тем не менее, увеличивает количество трат этого клиента у нас.

С каким проектом ты бы хотел ассоциироваться?

Можно сказать, что это ко мне уже прилипло – KFС. Этот проект до конца реализован и осознан. Я там вложился в каждый элемент.

Что для тебя программа лояльности?

В широком смысле – это любые правила, которые задаёт маркетинг, которые каким-то образом систематически управляют поведением человека. Это может быть какой-то клуб: ты как участник клуба поддерживаешь некий рейтинг и выполняешь определённые действия, совершаешь покупки и не только. Есть более привычная трактовка – бонусная программа. То есть ты тратишь и за это получаешь процент в виде кэшбэка или баллов, дальше можешь ими расплатиться либо обменять на какие-то привилегии и подарки. 95% программ лояльности подпадают под это определение.

Для меня программа лояльности – это набор инструментов и правил, которые делают ценовой вопрос менее эластичным в плане восприятия клиентом тебя и твоего конкурента. Чем выше лояльность, тем менее эластична зависимость между тем, где купит клиент: у вас или у вашего конкурента.

Зачем нужна программа лояльности?

Может быть несколько вариантов. Для офлайн ритейла – это, в первую очередь, аналитическая информация. До программы лояльности они могли видеть только чеки: когда, в каком магазине, с какими товарами была приобретена та или иная корзина или покупка. С появлением программ лояльности мы стали понимать, кто именно это делал.

Клиентские, аналитические данные позволяют дальше проводить сегментацию и предлагать более релевантные оферы, предложения, коммуникации с высокой конверсией.

То есть, если вы без CRM совершили какую-то коммуникацию, например, просто сделали email-рассылку, и отклик был 2% писем, а из них 1% перешёл, то с помощью CRM -инструментов можно цифры увеличить в 10, а то и в 100 раз.

Плюc, это ещё один маркетинговый промо-инструмент. Есть промокоды, есть скидки, баллы, статусы, бейджи, что угодно.

Всем ли нужна программа лояльности?

Большинству, думаю, да. Опять же, чем больше клиентов, тем больше она вам нужна. Чем больше продуктов прямых конкурентов, на которые может клиент переключиться, тем больше нужна программа лояльности.

Про рынок

Насколько высок уровень развития рынка программ лояльности в России по сравнению с другими странами?

Сложно говорить про рынок программ лояльности, потому что в моём понимании его нет. Если говорить про разные страны, то есть своя культура – экономическая, маркетинговая. Но рынка как такового нет.

Сложно измерить, что лучше или хуже в цифрах. Вот где-то в Португалии запустили обалденный с виду проект – social media, полное погружение людей, никаких трат на баллы. Это всё круто, но как это измерить в рублях? Поэтому оценивая программы лояльности, мы даём некую экспертно-субъективную оценку в том плане, как нам кажется должна выглядеть программа лояльности. А, как известно, хорошо там, где нас нет. Поэтому я не берусь судить у кого лучше или хуже.

Исследуя рынок Qwick Serviсe Restaurants (говоря языком потребителя, фастфуда), я находил очень интересные мировые кейсы. Но они ничем не закончились.Чем интересней был кейс, тем быстрее он растворялся. Экономическую эффективность найти вообще практически невозможно – кто чего достиг с помощью программ лояльности? Что «было» и «стало»?

Даже на профильных конференциях, слушая презентации первых лиц, которые запускали программы, ты видишь цифры, которые ни о чем не говорят без других цифр и понимания контекста.

Важно ли на какой кейс мы смотрим – российский или международный?

Даже внутри России два кейса из одной и той же отрасли могут быть совершенно непохожими друг на друга.

Каждая компания, каждый кейс компании с каждым сегментом уникальны.

«Зрелость рынка» ‒ понятие абстрактное?

Есть общие исследования, говорящие о том, какой процент людей пользуется программами лояльности, у кого сколько карточек. Это, безусловно, показатель. Но без кучи других показателей – какая вовлечённость, как часто пользователи заходят в личный кабинет, пользуются приложением – первые цифры абсолютно ни о чём. Нужно понимать картину полностью. Tesco вот, вроде, банкротится или обанкротилось – не помогла ей, значит, программа лояльности.

То есть нужно смотреть не на креатив, а на экономические результаты?

Да. А значит, мы смотрим на собственный опыт или опыт в том узком комьюнити, которому ты доверяешь.

Про экономику и эффективность программ лояльности

Можешь выделить конкретные программы лояльности, которые и достаточно громкие, и доказали экономическую эффективность?

Экономическая эффективность программы лояльности – чёрная кошка в тёмной комнате.

Чтобы её понять, не достаточно получить доступ к годовым отчётам компании – потому что, по-моему, они ни о чём не говорят. Нужно провести действительно серьёзное финансово-аналитическое исследование и учесть множество факторов. Я уверен, что в большинстве компаний этого не делают. Поэтому у них в отчётах всё замечательно. Но они могут не знать, что она приносит на самом деле. Или, наоборот, не приносит совсем.

А по каким критериям ты оцениваешь, насколько программа выгодна бизнесу?

Это LTV, великий и ужасный – Life Time Value. А, точнее, дельта того LTV, который принесла наша программа лояльности.

То есть после того, как мы внедрили программу лояльности, насколько наши, и без того лояльные клиенты, стали тратить больше денег. И насколько эти траты денег окупили все вложения, которые мы внесли, вносим и, возможно, внесём в будущем. Для того, чтобы всё это посчитать, не нужно ничего сверхъестественного.

В программу лояльности сначала вовлекаются наиболее приверженные клиенты. Ты отследишь по ним растущий LTV. Но если, при этом, обороты и прибыль компании останутся неизменными, то как понять, выгодна ли программа лояльности? Или это просто игрушка для маркетологов?

LTV – самый доказуемый способ показать, что всё делается правильно. Против денег не попрёшь.

Он покажет картину глобально, например, за год. Здесь и сейчас мы можем ориентироваться на две основные метрики.

1. Вовлечённость (Penetration Rate) – какой процент покупок у вас совершается с использованием программы лояльности. Чем больше, тем больше вы имеете охват по сбору персональных данных и тем популярнее ваша программа.

2. Процент списанных баллов (Redemption Rate). Он говорит о том, насколько всё, что вы «наобещали» интересно вашим клиентам. Если они ничего не тратят, скорее всего они не заинтересованы, и проценты быстро сгорят. Если клиенты тратят много, то, скорее всего, они продолжат пользоваться программой.

Можно также оценить процент вовлечённых клиентов, если вы можете посчитать долю людей, вступивших в программу от тех, с которыми была произведена коммуникация. Это интересно на старте программы лояльности.

Хорошо, вот с этими метриками ты приходишь к генеральному директору, показываешь, что они растут. А он тебя спрашивает: «Илья, а деньги-то где? Прибыль-то где?»

Конечно, на одном Redemption Rate далеко не уедешь. Считать LTV тоже не так просто, и вопрос становятся философским. Среди аналитиков есть даже LTV-отрицатели, которые считают, что его не существует. Де факто, они правы – это также, как и не существует бесконечность.

Поэтому есть более простые метрики, такие как ARPU или ARPPU. ARPPU (Average Revenue Per Paying User) – доход от одного активного участника программы лояльности за месяц. Все, кто совершал хотя бы одну покупку в прошлом месяце, попадают в эту выборку. Считается средний доход на одного участника программы лояльности. Очень хорошая, эффективная метрика, чётко понятно, как считается, её есть с чем сравнить в динамике.

Как часто нужно перезапускать программу лояльности?

По-хорошему, программа лояльности никогда не должна перезапускаться, она должна просто эволюционировать.

Любая резкая трансформация всегда болезненно ударяет по клиентам. Если вы резко отменяете старые правила, это вызывает сильную эмоциональную реакцию, даже если реальная значимость этого для клиента сравнительно мала. Мне кажется, топ-менеджеры не всегда это понимают, предлагая «а давайте с первого числа механика не будет работать». Лучше продумать план эволюционных изменений. Это будет чуть-чуть дороже, но мы сохраним базу «тёплых» клиентов, проведём их через все трансформации. Они пойдут на смену правил, но мы им за это тоже что-то дадим. А когда ты просто обрубаешь… известно, что любовь и ненависть – две стороны одной медали.

Если в моей программе лояльности безумно большой базовый бонус, например 5%, то стоит ли его «эволюционно» уменьшать на процент каждый год? Или лучше «не рубить хвост по частям», а сразу упасть до процента?

На самом деле, это один и тот же подход. Можно это «запаковать». Надо так изменить правила программы, чтобы, видя эти новые правила, клиент даже и не подумал, что у него что-то ухудшилось.

У многих розничных игроков направления e-com и онлайн до сих пор существуют отдельно. Что ты думаешь по поводу омниканальности и схлопывания баз? Как, на твой взгляд, правильно сегодня выстраивать программу, исходя из того, что клиент покупает в разных каналах?

Мне кажется, этот процесс уже на завершающей стадии. Идут разные трансформации – где-то отдел маркетинга с коммерческим объединяются, где-то e-com с онлайном, e-com с коммерческим отделом. Они все объединяются по-разному, но когда у тебя всё под одним департаментом, то и все процессы для клиента будут унифицироваться, сокращаться, оптимизироваться. Это происходит во всех компаниях, которые я вижу.

В конце концов, я надеюсь (но не уверен), что компании будут думать с точки зрения пути клиента. Условно говоря, будет департамент пути клиента, остальные будут от него отслаиваться и свою функционально-операционную задачу выполнять.

Какой процент программ лояльности в России необходимо пересматривать? Сначала программа лояльности была данью моды – все запускали и раздавали большие скидки и бонусы. Потом, с падением маржинальности, вынуждены были их сокращать. Также мы видим, что требуется синхронизация работы e-com и офлайна – получаются новые департаменты «клиентского счастья», что тоже подразумевает пересмотр.

Для получения именно экономической, финансовой эффективности необходимо пересмотреть более 90% программ. От 90% до 99%. Я в этом уверен.

То есть, каждой уважающей себя компании, которая желает работать с клиентами, необходима модернизация?

Не всем. Уверен, что в некоторых компаниях стоимость модернизации перевесит тот бенефит, который они получат от внедрения этой модернизации.

Есть программа лояльности, а есть CRM-маркетинг. CRM-маркетинг можно определить как набор активностей, который так же позволяет повысить LTV , начиная от лидогенерации, заканчивая возвратом клиента. А программу лояльности можно назвать длинной акцией для клиентов. Может быть, некоторым компаниям и не надо пытаться делать программу лояльности, а достаточно грамотно выстроить промо?

Это очень хороший вопрос. Большинство программ лояльности не стоит сразу возводить как нечто «константное». По возможности, любую программу лояльности нужно протестировать под видом какой-то акции.

Про людей и команду

Любое дело требует профессионалов. Как обстоят с этим дела в CRM и клиентском маркетинге?

Профессионалов уже немало. Тем более, новое поколение растёт всё быстрее и быстрее предыдущего. Сейчас любой заинтересованный диджитал-маркетолог за пару лет работы станет кем угодно, в том числе и CRM-маркетологом.

Понятно, что строить что-то нестандартное и нешаблонное сложнее – для этого нужна экспертиза, которая накапливается с годами.

Для такого проекта, как программа лояльности нужен Product Owner или Project Owner. Все остальные роли – функциональные.

И Project Owner может найти их внутри компании, внутри своего рабочего нетворкинга и просто на рынке.

Из какого количества человек должна состоять команда для внедрения программы лояльности или CRM-маркетинга. Какими компетенциями она должна обладать?

Это зависит от функции: Тебе нужен дизайнер. Может быть, на час в неделю. А, может, на full time . Тебе нужен, копирайтер. Хотя, в некоторых случаях, менеджер-кампейнер сможет с этим справляться. Тебе нужен, собственно, менеджер. Хотя ты и сам можешь им быть, если ты руководитель маленькой компании. Но самое главное – тебе нужен аналитик. Это ключевая фигура. Всё остальное масштабируется – если аналитик нагенерит много гипотез, могут потребоваться несколько кампейн-менджеров.

Что нужно средней/крупной компании при запуске программы лояльности? Внешнее агентство, внутренняя команда, то и другое? Что можно аутсорсить, а что должно быть обязательно внутри?

Либо мы хотим, чтобы экспертиза оставалась у нас – есть классный эксперт, который получает доступ к ресурсам – не важно, внутренним или внешним.

Либо, если сложно найти такого человека, то есть агентство. Нужно смотреть на компетенцию агентства, на кейсы, на то, кто именно делал эти кейсы. И важно кто будет работать именно с вами. Потому что какая разница кто делал кейсы, если с вами будут работать совершенно другие люди.

В Москве много экспертов c резюме и релевантным опытом. Что делать компаниям в других городах, даже крупных, где специалистов почти нет – экспатов нанимать?

Вопрос очень интересный. У меня был период, когда я решил, что можно пробовать фриланс. Начал смотреть варианты в регионах. Ребята, там такой мрак! Каких экспатов нанимать – они просто не понимают и не знают, чего хотят!

Также 15 лет назад некоторые запускали программу лояльности только потому, что рекламу где-то увидели и сказали «а почему у нас такого нет?». А если есть зачатки понимания, то люди, которые умеют это делать качественно, находятся настолько на другой волне, что им даже взаимодействовать сложно.

Есть регионы крутые. Например Алма-Ата, если это, конечно, регион для Москвы. Но это всё-таки свой местный центр. Есть, конечно, Питер или Новосиб. Но по моим ощущениям, такой работодатель появляется там один раз в несколько лет.

Значит либо нужно как Пётр Первый боярам бороды брить, либо «кончился ваш бизнес»? Или там просто пока слабая конкуренция?

Я рассуждаю так – когда ты учишься и живёшь [в регионе], ты находишься в своём культурном слое предпринимателей. У вас есть какие-то союзы и сообщества. И вы все примерно делаете то же самое. И, кажется, всё нормально. Но вдруг приходит какой-то классный федерал, ставит какой-то магазин, и вы видите, что вы резко потеряли. У кого-то начинается паника, кто-то просто начинает копировать. Но нужно понимать, что это макромодель, юнит экономика. Копирование по отдельности бесполезно.

В регионах нужно поменять свою парадигму восприятия бизнеса. И это касается отношений с клиентом.

Да, конечно, клиенты могут уйти по рекламе в новый магазин. Но у вас уже есть какая-то история. А в истории есть свой потенциал – это сильная сторона, это можно использовать. А это невозможно без клиентского маркетинга, без CRM.

По нашим наблюдениям, топ-менеджмент и собственники федеральных компаний, в целом, разбираются в клиентском опыте и системах лояльности. Они подчиняют бизнес клиенту. Может быть, владельцы бизнеса в регионах не понимают ценности этой работы? Пока, как говориться, петух не клюнул.

С первой половиной тезиса я полностью согласен. Они не понимают ценности того или иного паззла в своём бизнесе. И они обязаны пересмотреть свое отношение не только к клиентам, но и вообще ко всему.

Я не думаю, что топ-менеджеры «Пятёрочки», например, делают фокус на клиентах. У каждого департамента или дирекции есть свой фокус. А вообще у них вообще на всём фокус хороший. И есть бюджет. А малому бизнесу приходится делать хороший фокус. И бюджет у него 50 тысяч на маркетинг – на чём его сфокусировать?

Что является решающим моментом, на который стоит обратить внимание собственнику или директору компании перед запуском или перезапуском программы лояльности?

Начать и закончить можно с выбора нужного человека. В программе лояльности точно всё решают кадры. Точнее, главный кадр. Потому что все остальные могут быть по-разному им подобраны. Должен быть локомотив, идеолог, защитник и лидер программы лояльности.

У вас должны быть с ним профессиональные отношения. Я бы не стал брать по дружбе. Это должен быть человек, профессионально вовлечённый в проект, имеющий мотивацию и ответственность. И хорошо разбирающийся в теме.

Другое дело, как такого человека найти. Здесь я бы советовал временно привлечь консультанта, который поможет отобрать таких людей, именно на завершающей стадии. Чтобы на финальном интервью с вами был человек, который сможет поговорить с ним на одном языке, задать нужные вопросы, не позволить вам задать глупые вопросы.

Про технологии программ лояльности

Везде говорят о цифровизации. Ежедневно появляются стартапы, которые придумывают какую-то фишку и тут же бегут её продавать маркетологам. Как вычленить те идеи, которые реально будут работать. Какую позицию занять – быть гиком, который хватает и пионерит идеи или ждать, пока конкуренты это запустят?

Я думаю, что здесь опять развилка из двух вариантов. Либо самому читать Хабр, если интересны технологии, либо найти такого человека, гика, который интересуется этим и умеет общаться на бизнес-языке.

В терминах и аббревиатурах уже можно потеряться – CDP, CDXP, DMP, CRM… Какой джентльменский набор сервисов необходим для запуска программы лояльности в условно-средней сети? Не говорим про топовые бренды.

Первое – это хранилище клиентских данных. На SQL или в Excel. Если у вас несколько десятков тысяч клиентов с маленькой динамикой роста, то Excel может быть вполне нормальным инструментом. Всё базовое там есть.
Второе – блок коммуникаций, чтобы отправлять сообщения. Сейчас, как правило, подключают одну или две платформы для рассылок и открывают все каналы. Все хотят объединить сервисные коммуникации в одно, но они пока разделены очень чётко. Для обработки обратной связи – одно решение, а для маркетинговых коммуникаций – другое. Сейчас четко разделены и департаменты, и технические решения для коммуникаций обратной связи и маркетинговых коммуникаций. Хотя понимаем, что те же мессенджеры можно использовать и так, и так – сначала человек обращается с вопросом или проблемой, а потом через 12 часов ему отправляется туда маркетинговое сообщение. То есть, постепенно идёт интеграция.
Третье – аналитический центр. Хранение данных – одно, а аналитика – совсем другое. Аналитика нужна, чтобы из данных получить пользу, на основе этой пользы сформировать какое-то предложение, коммуникацию и отправить через коммуникатор. Эта прослойка-мозг может быть и внутри, и снаружи, как и все сервисы. Хотя, нет, без внешних сложно обойтись. Если вы хотите, иметь всё-всё-всё, и чтобы оно было внутри, то это создаст серьёзные проблемы [с подключением и интеграцией]. В отличие от подключения внешних, облачных сервисов.

Кстати, вопрос про персональные данные в облаках. Иногда слышим от клиентов: «мы хотим хранить всё внутри, боимся за данные наших клиентов. Поэтому ни при каких условиях не доверим данные облакам». Как ты к этому относишься?

Отношусь лучше, чем к тем, кто вышки 5G уничтожает. Но они не далеко ушли.

Если вы средняя или маленькая компания, то ваши данные просто никому не нужны.

А для вендоров – это их бизнес, его важная часть – безопасность самых главных столпов. Поэтому они не могут не обеспечивать безопасность. Конечно, вы можете провести определённую проверку провести, посмотреть сертификаты, но это паранойя, особенно для средних компаний.

Как относишься к предиктивной аналитике?

Если много данных, высокая частота покупки, большой ассортимент, то вполне может работать. Чем больше данных, тем любая модель искусственного интеллекта, машинного обучения, будет более «профитна».

Где она реально приносит прибыль?

На очень крупных масштабах – да. Для “Сбера” наверняка приносит прибыль, для “Яндекса”, для “Мэйла” [Mail.ru].

Что лучше – своё мобильное приложение или вклиниться к агрегатору, типа кошелька?

Зависит от бюджета. Приложение – это много миллионов рублей. То есть десять платите сразу. И потом ещё каждый год по миллиону.

Если мы начинаем с нуля, либо с низкого старта, то, естественно, своё приложение будем пилить в последнюю очередь. Нет смысла сразу столько миллионов в это вкладывать.

Сначала вы будете на вебе. А может вы сразу в Телеграм ушли, и сайт не нужен. А дальше смотрите масштаб. Вы дошли до какой-то критической массы. Или думаете, что до критической. Допустим, у вас 10 тысяч человек. Какую функцию мы хотим им предложить, которая недоступна ему в немобильном, или какой продукт мы можем ему продать через мобилку? Мы можем увеличить количество эффективных конверсионных коммуникаций с помощью мобилки? Дальше строите модель и смотрите, на каком количестве людей эта модель отработает. В любом случае, мобильное приложение делается в последнюю очередь.

Агрегаторы – это не конкурент мобильного приложения, а ещё один из каналов привлечения клиентов.

Потому что, если вы сделали какое-то приложение, то лояльный клиент, естественно, его установит. Потому что там будут функции, недоступные в кошельке или где-то ещё. И все, кто нужно, перейдут из агрегаторов в приложение.

Идентификация по лицу на кассах – да или нет?

Нет, это кошмар! Я скажу «да», когда, во-первых, технология будет вдоль и поперёк «изнасилована» всеми возможными хакерами и обычными людьми.

Во-вторых, когда мы будем абсолютно уверены, что никто нашими данными не может воспользоваться 🙂

И, в-третьих, когда закончится, в целом, глобальная паранойя насчёт Face ID , персональных данных, вышек 5G , чипирования… Для некоторых людей это всё в одной куче лежит. Зачем ритейлеру терять таких, хоть и особенных, но всё-таки клиентов. Но следить за этим интересно.

Веришь ли в то, что небольшие компании могут самостоятельно пилить для себя ИТ-сервисы? Или это утопия?

Смотря, что они хотят напилить. Если что-то на базе «1С», то они будут счастливы и правы. Если же чего-то этакого, какой-то интересный campaign [сервис автоматизации коммуникаций]– то это глубочайшая утопия.

Люди, которые берутся за написание своего полноценного кампейна, который будет всё учитывать по разным сложным логикам, основываясь на соцдеме, на событиях, на покупках, на устройствах и т.д. – они даже близко не понимают, о чём говорят. Они, скорее всего, ошибаются на порядки в ожиданиях, чего это будет им стоить.

Говоря про автоматизацию, веришь ли ты, что однажды появится какой-нибудь «робот Фёдор», который заменит большинство тех, кто занимается программой лояльности, совместит в себе сбор данных, аналитику, коммуникацию?

Мне кажется, что где-то это уже произошло. Только не «Фёдор», а один какой-то человек должен быть. А всё остальное он уже с помощью «Фёдора» и других внешних ресурсов распределил. Такое, уверен, есть.

Естественно, никогда не наступит момент, когда какая-то часть нашей жизни будет полностью отдана искусственному интеллекту без участия человека хотя бы на каком-то уровне .

Инсайт

Поделись своей фишкой

Я часто рассказываю, как я пришёл в CRM. Меня цепляло, что мы видим в реальном времени результаты наших действий. Гормон окситоцин мощно воздействует на нас, когда мы достигаем целей и гордимся собой. Я понял, что именно в CRM этот путь максимально короткий и чёткий.

Есть известная фраза: «я знаю точно, что половина денег, которые тратишь на рекламу уходят в пустоту. Но я не знаю, какая это половина». Поэтому я с ними спокойно расстаюсь.

Поначалу я этого не понимал. Я делал аналитику по своим офлайновым компаниям, по пиарным ивентам. И там можно было легко подкрутить цифры на порядок.

Здесь в CRM – конкретные цифры, доказуемые, понятные, и тебе, и другим. Это мне нравится, это моя фишка.

То есть твоя фишка в том, что ты начинал, как человек-процесс, а стал человеком-результатом, и твой основной посыл в том, что любое действие измеримо, и на него можно повлиять?

В точку! Что касается фишек, я бы еще добавил субъективный, творческий элемент. Я понимаю, как работают инструменты и как измерять результат. Вместе с тем, творческий элемент позволяет генерировать гипотезы, благодаря которым вся система будет работать дальше.

Для меня креатив начинается с того, какую эмоцию человек испытает с первой минуты взаимодействия с моей коммуникацией. Я рисую психологическую картину, а не визуальную. А визуальная – следствие психологической.

То есть у меня две фишки – цифры и творческая экспертиза, вдохновение. Без этого – никуда.

Про будущее

Что ждёт нас в будущем? Как будет развиваться CRM-маркетинг?

Для нас всё замечательно, потому что данные плодятся и множатся бесконечно. И сейчас, если вы классный аналитик и имеете работу, то вы можете найти огромное количество персональных данных и как-то на них заработать. Я не призываю к этому, но это уже данность. Это золото, которое лежит, и его не надо добывать киркой.

Я за то, чтобы у нас всё было максимально прозрачно. Уверен, к этому всё идёт. Будут знать не только, что я покупаю в «Пятёрочке», а вообще всё. И в этом не будет ничего страшного и зазорного. Информация будет в какой-то мере доступна, но я могу сам управлять приватностью этих данных. И я заинтересован в том, чтобы делиться этими данными по максимуму с продавцами, для того чтобы они предлагали мне то, что нужно. Потому что, будучи образованным, умным человеком, зная, как работают их алгоритмы, я смогу отфильтровать из этого бесконечного количества классных коммуникаций те, которые действительно сделают меня счастливым, и те, которые меня немножко нагреют.

Возможно ли, что программа лояльности трансформируется в CRM-маркетинг?

Оно всё трансформируется и сливается в диджитал-маркетинг. Ничего обособленного у CRM-маркетинга в перспективе я не вижу. Это большая, значимая ветка дерева, но не отдельный ствол.

Ещё когда вы даже не получили ни лида, ни клиента, вы уже сформировали его портрет, чтобы настроить кабинет в Facebook. Всё это единая цепочка, которая будет строиться вокруг клиентского пути. Кем бы ни был специалист, например Customer Satisfaction Officer – он будет отвечать за всё. Начиная с прогнозирования и заканчивая предвидением, какой будет путь клиента через 10 лет после того, как он перестанет строить с нами какие-то взаимоотношения.

– Дизайнер клиентского опыта?

Да, и всё остальное будет подчиняться ему функционально, там, где оно будет иметь пересечение. Так я вижу структуру, по крайней мере, крупных компаний. Всё должно в первую очередь строиться от клиента, потому что он приносит деньги.

Но при этом, если у тебя будет антисанитария в ресторане, то самые выдающиеся действия лучшего департамента маркетинга никакой роли не сыграют. Это обратится пылью. Но с точки зрения бизнеса все деньги должны быть на пути клиента.

Кстати, значит ли это, что перед запуском программы лояльности стоит проработать СJM?

Да, хотя бы в упрощённом виде. Понять, кто твои основные клиенты, собрать их в группы и понять, как эта группа будет вести себя в течение дня, месяца, года. В какие моменты они соприкасаются с тобой, и что вокруг них происходит в этот момент. Представить и описать базовые вещи, основные точки. Исходя из этого, ты видишь фактуру. Нарисовал СJM – ты видишь скелет. А дальше на скелет надеваешь плоть.

Если мы будем знать о клиенте всё и уйдём от массовых предложений к целевым, значит ли это, что в какой-то момент базовые бонусы вообще не потребуются? Придём ли мы к такой гиперперсонализации, что всё будет построено не на накоплении, а на целевых оферах?

С большей частью я согласен. Для решения цели, которую ты озвучил, не нужна программа лояльности. Но программа лояльности всё равно остаётся как некий промо-инструмент. Чем разнообразнее ваши коммуникации, тем дольше к ним внимание. Это базовый закон. Если вы каждый раз даёте клиентам промокод на скидку х%, то это постепенно сделает коммуникацию совершенно неинтересной. Человек будет невосприимчив к ней.

Постоянно меняйте подход: сегодня скидка, завтра бонус, послезавтра бесплатная доставка, а здесь повышение статуса, а здесь подарок, а здесь возможность поучаствовать в благотворительной акции. И, в идеале, каждая коммуникация должна быть в контексте происходящего.

Если какая-то звезда открыла фонд благотворительности, об этом заговорили в СМИ, то на этом можно сыграть. И вы запускаете надстройку над программой лояльности, над промо – не важно над чем. Когда есть программа лояльности, гораздо проще управлять различными промо-идеями и гипотезами. Встроить, например, благотворительность, в процесс покупки сложно. А в программе лояльности можно вовлечь людей. Она, с одной стороны – промо-инструмент и повод для коммуникации, а с другой – площадка для персонального «разжёвывания» идей, предложений, для получения обратной связи в качестве исследовательской информации. Но не для того, чтобы копить и тратить – это вообще уйдёт в ноль, я уверен.

То есть через 20 лет мы знаем про людей всё, программы лояльности живы, никуда не делись, много целевой, персональной коммуникации, и Илья Добреля управляет «роботами Фёдорами»?

20 лет – конечно сложно представить. Надеюсь, я буду заниматься совершенно другими вещами. Но, в целом, да.

Интервью провели: Сергей Ольховский & Антон Семенников.

Следите за новыми материалами в telegram

Интервью с экспертами: Елена Генералова, Ярослав Шиллер. Сеть супермаркетов «Слата»

Как и почему трансформируется программа лояльности сети супермаркетов

Коллеги, сколько людей или отделов сейчас занимаются программой лояльности и CRM-маркетингом в компании?

Один человек — это достаточный штат? Планируете расширять?

Что подразумевается у вас в компании под программой лояльности?

Используете ли вы термин CRM-маркетинг?

Как бы вы оценили уровень развития программ лояльности в России?

А, например, три года назад было хуже или также?

Какие виды сегментации кроме RFM вы используете? Когортный, соцдем, по геолокации?

Какие ещё показатели отслеживаете?

Какие сейчас тренды в сфере программ лояльности?

А есть ли хайповые тренды, которые, на ваш взгляд, имеют мало перспектив развития?

Но на вашем сайте «ФрешКарта» существуют партнёры. Вы разве не строите экосистему?

Можно ли сказать о том, что сегодня программы лояльности стали утилитарной услугой? То есть добавленной ценности в этом нет?

Если вы имеете в виду коалиции, то самыми известными коалициями были «Малина», «Золотая середина», «Город скидок». По-моему, ни одна из них не выжила.

Что вы думаете об иностранных программах лояльности? Одно время все брали на флаг Tesco с её партнёрской программой.

Вы имеете в виду целевые коммуникации?

Как вы считаете, в какой сфере бизнеса программы лояльности наиболее развиты?

В какой сфере программы лояльности могут быть не нужны?

Чего на рынке сейчас не хватает в программах лояльности?

Что именно вы хотите знать про клиента?

Искусственный интеллект?

Условия вашей программы сейчас достаточно стандартны, 1 бонус = 1 рубль…

Понимаю, что загадывать на годы вперед сейчас нельзя. Тем не менее, как вы планируете развивать свою программу?

Коллеги, спасибо за ответы!

Да, спасибо огромное!

Интервью с экспертом: Елена Шкирдова, mi-shop.com

Какие задачи в области программы лояльности и CRM-маркетинга решает официальный представитель международного бренда

Елена, взаимоотношения с клиентами — ваша стезя?

Если я купил технику Mi, например, в «красном» магазине, то вы как-то узнаете про меня?

То есть если я купил товар не у вас, то вы узнаете обо мне только когда он сломался?

Вы сами выстраиваете такой клиентский путь?

У вас, как у партнёра, есть возможность влиять на розничную цену? Например, дать постоянному клиенту скидку 5%?

Насколько глубоко вы изучаете своих клиентов? Как-то сегментируете их кроме RFM?

Как вы коммуницируете со своими онлайн и офлайн клиентами?

СМС-канал используете?

То есть базы интернет-покупателей и клиентов магазинов сейчас независимы?

Пользуетесь аналитикой CDP-платформы или используете свою?

Если в разных каналах у вас разные аналитические системы, то, подозреваю, у вас нет сквозной аналитики?

Чем программа лояльности отличается от CRM-маркетинга? Или это одно и то же?

Что для вас является мерилом актуальности и эффективности программы лояльности?

В данном случае вы говорите не про классический LTV, а про доход за период?

Сможете вспомнить кейсы, про которые можете сказать: «Вот хорошая программа лояльности или вот качественный CRM-маркетинг?»

Как бы вы в целом оценили рынок программ лояльности? На каком уровне он у нас в стране? Развит или не развит?

Какое будущее у программ лояльности. К чему они придут через, скажем, три года?

Это вы про осознанное потребление?

Вы сказали, что узконишевый магазин всё равно может удержать клиента, несмотря на рост всех этих больших и богатых игроков. Чем?

То есть важен не только товар, но и сервис, и эмоции.

Как вы представляете образ идеального будущего? Вот, мы встречаемся в конце 2023 года, и вы говорите: «У меня был отличный год, потому что…»

Елена, спасибо за ответы и пускай всё у вас получиться!

Интервью с экспертом: Елена Евсевлеева

Необычный взгляд на ритейл глазами агентства. Что хотят заказчики от программы лояльности, и всё ли получается так, как они хотят

Лена, привет! Давай поговорим про ритейлеров, чьи программы лояльности находятся под управлением твоей команды. Обсудим задачи, результаты и сложности в работе.

Какую задачу преследуют клиенты, которые к нам обращаются?

Это говорят маркетологи или руководители бизнеса?

Какая роль играет конкуренция в том, что сеть запускает программу лояльности или начинает её активно развивать?

То есть, у части ритейлеров есть впечатление, что конкуренты где-то далеко?

С твоей точки зрения, этот передел касается всех сфер и регионов?

А что касается перетягивания клиентов, федералы больше уделяют внимания CRM-маркетингу или делают, скорее, фокус на ценах?

Как ты считаешь, почему твои клиенты не занимаются программой лояльности самостоятельно?

Когда сеть привлекает внешних экспертов, наверное, у неё есть ожидание, что будет происходить дальше. Насколько эти ожидания реалистичны?

Давай тогда поговорим о реальных результатах, которые приносит твоя команда. Ты сказала, что ритейлу в первую очередь нужен рост оборота…

Через какой срок мы можем показать заказчику какой-то значимый результат?

Почему именно год?

Какой именно результат мы можем показать через эти 10–11 месяцев?

А как быстро окупаются инвестиционные затраты?

Можем ли мы сказать, что все наши программы лояльности приносят клиентам прибыль? Или это самонадеянно?

А почему клиент принимает решение приостановить или отложить работу?

Эти проверки происходят из-за недоверия? Или потребности в большей прозрачности?

Можешь ли ты отметить какие-то самые распространённые ошибки, которые ритейлеры допускают в работе с программой лояльности?

То есть результаты тоже не замеряют?

…например, когда после «февраля» в марте все стали судорожно закупаться?

Возникают ли в твоей работе какие-то сложности с ИТ-сервисами?

Ты говоришь, что у клиентов нет ресурсов для управления программой лояльности. Кто ведёт проект на той стороне? Маркетолог?

Кто тогда является бизнес-заказчиком со стороны клиента?

А что, если на стороне сети появится специалист, и через какое-то время он сам научится управлять программой лояльности? Такое возможно?

Какой для тебя идеальный сценарий взаимодействия с клиентом?

Чтобы ты порекомендовала ритейлеру, который ещё не стал нашим клиентом и не запустил программу лояльности. Какие шаги нужно сделать, условно, «вчера»?

А чего сложного в том, чтобы посчитать доходы и расходы?

Кстати, я встречал подход, когда скидка не воспринималась как расходы. Ритейлер говорил, «мне приходят 100 млн в месяц. Какая разница, какую скидку я при этом даю?»